Учет зароботной платы

Центр ответственности – это структурное  подразделение предприятия, руководитель которого несет ответственность  за принимаемые в системе управления персоналом решения. Каждое подразделение организации в соответствии с организационной структурой предприятия получает порядковый номер центра ответственности.

Затраты на персонал – это интегральный показатель, объединяющий расходы предприятия, понесенные на каждом этапе системы управления персоналом: на этапах привлечения и планирования персонала, нормирования,  организации и оплаты труда, деловой оценки, адаптации и планирования карьеры работников, на этапе обучения и продвижения сотрудников, при высвобождении и решении социальных проблем коллектива. Согласно рекомендации Международной конференции статистиков по труду затраты на персонал (стоимость труда) включают оплату производственной работы, выплаты, касающиеся неотработанного оплачиваемого времени, премии и денежные вознаграждения и т.д.

Прямая зарплата и оклады — это плата за прямое отработанное время рабочим с повременной оплатой; прогрессивные выплаты рабочим с повременной оплатой; заработки сдельщиков, включая сверхурочные и премиальные; выплаты премий за сверхурочнуюпрямая зарплата и оклады – это плата за прямое отработанное время рабочими с повременной оплатой; прогрессивные выплаты рабочим с повременной оплатой; заработки сдельщиков (включая сверхурочные и премиальные); выплаты премий за сверхурочную работу, ночную смену и работу в выходной день и др.

Оплата неотработанного времени — это оплата ежегодного отпуска, другого оплачиваемого отпуска, включая отпуск за выслугу лет; государственных и других признанных праздников; другого оплачиваемого времени отсутствия работника (рождение или смерть членов семьи, свадьба, профсоюзная деятельность и т.д.); выплата выходного пособия, окончательного расчета, если они не считаются расходами на социальное обеспечение.

Премиальные и денежные вознаграждения — это премии в конце года или сезонные премии; премии по участию в прибылях; дополнительные выплаты к отпуску сверх обычной оплаты отпуска и другие премии и денежные вознаграждения[4, с.162].

Расходы работодателей на социальное обеспечение — это установленные законом выплаты на социальное обеспечение (по программам, охватывающим старость, инвалидность и потерю кормильца, болезни, материнство, производственные травмы, безработицу, пособия многосемейным).

Стоимость профессионального обучения — это плата за обучение и другие выплаты за услуги инструкторов со стороны учебных заведений, за учебный материал, возмещение рабочим платы за обучение и т.п.

Стоимость труда, нигде не классифицированная — это стоимость транспортировки на работу и с работы, предпринятой работодателем (включая также возмещение платы за проезд и т.п.); стоимость рабочей одежды; стоимость восстановления здоровья и другие виды стоимости труда; налоги, рассматриваемые как стоимость труда: налоги на использование наемного труда и на списочный состав после вычитания доплат как скидок, сделанных государством.

В Беларуси издержки работодателя на персонал включают три группы затрат: расходы на оплату труда (фонд заработной платы); выплаты социального характера; расходы, не относящиеся к фонду заработной платы и выплатам социального характера.

В управленческом учете в целях управления и контроля все затраты классифицируют по двум направлениям:

для расчета себестоимости продукции и определения прибыли;

для принятия управленческих решений и планирования.

С целью формирования себестоимости и прибыли затраты могут быть прямыми и косвенными, основными и накладными.

К прямым можно отнести заработную плату основных рабочих-сдельщиков, к косвенным — заработную плату повременщиков, обслуживающих, вспомогательных рабочих, администрации. Косвенные затраты невозможно отнести на себестоимость конкретного изделия, поэтому их сумма за отчетный период распределяется по видам продукции пропорционально выбранной базе распределения на основе норм расхода.

Основными затратами на персонал являются все выплаты, непосредственно связанные с выпуском продукции. Накладныезатраты делятся на общепроизводственные, связанные с организацией и обслуживанием производства, и общехозяйственные, связанные с управлением предприятием. Накладные затраты делятся на общепроизводственные, связанные с организацией и обслуживанием производства, и общехозяйственные, связанные с управлением предприятием.

С целью принятия управленческих решений и планирования затраты группируются в зависимости от динамики объемов выпуска продукции и делятся на переменные и постоянные.

Так, заработная плата основных рабочих-сдельщиков прямо пропорционально зависит от объемов выпуска продукции и поэтому относится к переменным затратам.

Заработная плата повременщиков, мастеров и линейных менеджеров относится к затратам на организацию и обслуживание производства, также может условно зависеть от изменения объемов выпуска продукции и относится на определенные виды продукции, сферы деятельности, места возникновения затрат.

Заработная плата администрации, расходы на обучение, переподготовку не зависят от деловой активности предприятия и относятся к постоянным затратам.

Сумма покрытия для вознаграждения труда рабочих включает в себя оплату по тарифу, доплаты, надбавки и представляет собой разницу между выручкой и переменными затратами на производство продукции. Сумма покрытия для руководителей и ИТР — это разница между суммой покрытия для рабочих и затратами на организацию и обслуживание производства. Источником социальных и поощрительных выплат, дивидендов является прибыль как разница между выручкой и совокупными затратами на производство и реализацию.

Таким образом, с помощью инструментов контроллинга появляется возможность управления затратами на персонал в тесной связи с результатами труда работников и источниками выплат.

Контроллинг персонала должен основываться на системе бюджетов, представляющих собой систему финансовых планов и смет, охватывающую все стороны деятельности организации. Она позволяет оптимизировать распределение ресурсов между структурными составляющими организации, оценить эффективность управленческих решений, контролировать расходы организации и отдельных подразделений.

Бюджетпредприятия или организации — это финансовый план, т.е. запланированное на будущее финансовое состояние предприятия, выражающее его цели и результаты проведения запланированных мероприятий. Он является результатом разработки комплекса плановых финансовых смет и графиков расходов, прогнозируемых финансовых результатов исполнения программ и смет, затрат для их реализации. Следует рассматривать не построение и исполнение отдельных бюджетов, а комплексный процесс бюджетирования как управленческую технологию, позволяющую обеспечить разработку, оптимизацию, исполнение, контроль и анализ финансового плана, охватывающего все стороны деятельности организации, позволяющего сопоставить все понесенные затраты и полученные результаты на любом уровне управления.

Любая организация должна четко представлять, как и каким образом использовать имеющиеся капитал и ресурсы для повышения общей эффективности своего развития. Исходя из этой предпосылки бюджетирование должно стать основой внутрифирменного планирования, главная функция которого — прогнозирование и оптимизация финансового состояния, ресурсов и затрат организации на всех уровнях управления с целью повышения общей эффективности деятельности и развития организации. Целями бюджетирования также являются:

прогнозирование финансовых результатов;

установление целевых показателей эффективности и лимитов наиболее важных (критических) расходов;

обоснование финансовой состоятельности бизнеса (отдельного вида деятельности) или Инвестиционных проектов.

Бюджетирование в любой организации должно решать следующие задачи:

оценка всех аспектов финансовой состоятельности организации;

укрепление финансовой дисциплины на всех уровнях управления на базе установления целевых финансовых показателей и лимитов расходов;

создание иерархии целей деятельности и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам организации в целом;

прогнозирование, планирование и принятие управленческих решений, в частности об уровне финансирования различных подразделений и программ;

проведение сравнительного анализа финансовой эффективности работы различных структурных подразделений;

обеспечение контроля не только за финансовым состоянием организации в целом, но и за отдельными подразделениями и проектами, оперативная разработка мероприятий по корректировке их деятельности.

Именно прогнозирование всех аспектов деятельности организации является наиболее важной задачей. Отчетные данные далеко не всегда позволяют принимать оптимальные управленческие решения, поскольку они относятся к прошедшему периоду, поэтому не позволяют произвести анализ и оценку вариантов даже на ближайшую перспективу.

Бюджетирование позволяет устанавливать лимиты затрат ресурсов и нормативы эффективности деятельности как единую взаимосвязанную .систему, обеспечивать перевод системы планирования с натуральных на финансовые показатели и тем самым повышать финансовую обоснованность управленческих решений.

Бюджетирование  оптимальная форма нормативного метода управления. Нормативный метод управления, обеспечивая контроль за прибылью предприятий, традиционно решает две основные задачи: пресечение хищений и оптимизация. Построение системы нормативов в форме бюджетов и ответственных за их исполнение позволяет обеспечить контроль и предотвратить отклонения от бюджетов. Системное использование бюджетов является организационной основой оптимизации деятельности предприятий, применения рычагов стимулирования и мотивации труда, стратегического развития и эффективного освоения инвестиций.

Дополнительная полезность бюджетной формы нормативного метода управления определяется наглядностью контроля финансового состояния (риски банкротства), процессов капитализации (декапитализации), размера и структуры ценностей и обязательств.

Работы по составлению бюджета могут быть организованы по методу «сверху вниз», что предполагает сначала определение руководством организации основных показателей деятельности и доведение их до исполнителей, которые должны разработать план их достижения. Метод «снизу вверх» предполагает сбор планов от подразделений, их консолидацию и корректировку. На практике обычно используют оба эти метода.

Система сбора первичной информации и планирования затрат на персонал должна быть основана на данных управленческого учета, включающего необходимые группировки этих категорий затрат. Данные бухгалтерского учета носят слишком укрупненный характер. Все выплаты работникам организации (как связанные, так и не связанные с трудовой деятельностью) учитываются на счете 70 «Расчеты с персоналом по оплате труда» в корреспонденции со счетами затрат или учета расходования прибыли.

Под бюджетом на персонал понимается утвержденный руководством организации документ, содержащий общий размер затрат на персонал, их состав по статьям расходов с разбивкой по плановым периодам.

Наиболее часто бюджет охватывает следующие статьи затрат на персонал:

фонд оплаты труда: фиксированная часть заработной платы, бонусы, премии, переработка, оплата труда совместителей;

социальные программы фирмы, социальный пакет, материальная помощь;

стоимость привлечения, найма, увольнения, ротации персонала;

оборудование новых рабочих мест;

развитие и обучение персонала;

командировочные расходы в связи с обучением;

командировочные расходы в связи со стажировкой и др.

Утвержденный бюджет затрат на персонал в соответствии с перечнем расходов поступает в исполнение под ответственность конкретного должностного лица, возглавляющего центр ответственности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Организация оплаты  труда на предприятии

 

 

2.1 Организационно-экономическая  характеристика организации

 

 

ООО «Белэнергостройкомпани» обслуживает  население Минского района, который  расположен на юго-востоке Минской  области. Он образован 18 декабря 1926г. Территория района составляет 2,1 тыс.кв.км.

Экономика Слуцкого района имеет преимущественно  сельскохозяйственное направление, в нем насчитывается 6 колхозов, 5 совхозов и подсобное хозяйство «Дубровица». На территории района размещено 12 промышленных предприятий.

Ведущее место в торговом обслуживании района занимает потребительская кооперация—удельный вес ООО «Белэнергостройкомпани»в общем товарообороте района по итогам работы 2009 года составил 68,4%, и имеет тенденцию к увеличению.

Структурные подразделения ООО  «Белэнергостройкомпани» объединены в комплекс взаимосвязанных отраслей, что обеспечивает их наибольшую жизнеспособность. Из них приоритет отдается торговой отрасли, которая играет преобладающую роль в совокупной деятельности ООО «Белэнергостройкомпани» и является наиболее важной при обеспечении обслуживаемого населения товарами народного потребления.