Управленческие решения

 

2.4.Понятие  и цели деловой карьеры

Под деловой карьерой понимаются:

• продвижение работника  по ступенькам служебной иерархии;

• последовательная смена  занятий как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни и ее внутреннее восприятие человеком;

• совокупность взаимосвязанных  решений лица о выборе того или  иного варианта предстоящей деятельности.

Поскольку такие решения  принимаются в условиях недостатка информации, субъективной оценки себя и обстоятельств, нехватки времени  или эмоциональной нестабильности, они далеко не всегда бывают последовательными, рациональными и оправданными.

Карьера может быть динамичной, связанной со сменой должностей, и  статичной, осуществляющейся в одном  месте и в одной должности путем профессионального роста.

Она бывает вертикальной, предполагающей продвижение по ступеням служебной  лестницы, и горизонтальной, проходящей в пределах одного уровня управления, однако со сменой рода занятий, должности, а подчас и профессии.

Выделяется еще центростремительная  карьера, суть которой состоит не столько в перемещениях как таковых, сколько в приближении к «ядру» организации, включении в круг «избранных».

Любая карьера делается ради чего-то и, таким образом, имеет свои движущие мотивы, которые с годами меняются. К ним относятся:

- независимость, позволяющая делать все по-своему. В рамках организации ее дают высокая должность, статус, авторитет, заслуги, с которыми все вынуждены считаться;

- профессиональный рост, который облегчает занятие ряда должностей (в том числе руководящих);

- безопасность и стабильность, гарантируемые обладанием высокими постами и близостью к руководству;

- власть, лидерство, успех, ассоциируемые с руководящей должностью, рангом, званием, статусными символами, важной и ответственной работой, привилегиями;

- возможность проявлять предприимчивость, деловую инициативу, содействовать успеху фирмы, росту прибыльности, что обеспечивает должность в вьющем руководстве;

- потребность в первенстве, в том, чтобы «обойти» своих коллег;

- стиль жизни, интегрирующий интересы личности и семьи. Это обеспечивает, с одной стороны, высокооплачиваемая, с другой — дающая свободу передвижения, распоряжения своим временем и т. п. должность. Такая должность называется синекурой;

- материальное благосостояние, доставляемое должностью, связанной с высокой заработной платой или иными формами вознаграждения;

- работа в здоровых условиях, которые могут специально создаваться для лиц, занимающих высокие посты (специальное питание, комфортабельные служебные помещения и проч.).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Понятие и виды деловой карьеры

 

2.5.Этапы  карьеры и ее планирование

В деловой карьере условно  можно выделить несколько этапов.

Первый — подготовительный (18—22 года) — связан с получением высшего или среднего профессионального  образования, в этих рамках закладываются  основы будущего специалиста и руководителя. Карьеры в собственном смысле слова здесь еще нет, ибо она  начинается с момента зачисления выпускника в штат организации.

Второй - адаптационный этап (23—30 лет) — приходится на вхождение  молодого специалиста в мир работы, овладение новой профессией, поиск  своего места в коллективе. Середина этого этапа может совпасть с  началом карьеры руководителя, для  которой прежняя должность узкого специалиста создает все необходимые  предпосылки.

Третий — стабилизационный этап (30—40 лет) — означает окончательное  разделение сотрудников на перспективных и неперспективных.

Для первых открываются безграничные возможности продвижения по служебной  лестнице; вторые, достигнув своего «потолка», навсегда остаются на должностях младших руководителей или специалистов. Но все к этому времени становятся профессионалами.

Четвертый — этап консолидации (40—50 лет). Лица, которые хотят и  могут продолжать карьеру руководителя, с интервалом в несколько лет  продвигаются по служебной лестнице. Тот, кто обладает более решительным характером, продолжает карьеру линейных руководителей, а с менее решительным, но вдумчивым - штабных.

Пятый — этап зрелости (50—60 лет) — предполагает, что люди сосредоточиваются  на передаче своих знаний, опыта  молодежи.

Шестой — завершающий  этап (после 60 лет) — означает подготовку к уходу на пенсию.

Большинство сотрудников, как  показывают исследования, обычно относятся  к своей карьере пассивно, предпочитая, чтобы этими вопросами занимались их руководители.

Поэтому на Западе сегодня  деловая карьера является объектом управления. Оно сводится к совокупности мероприятий, осуществляемых кадровыми службами (и консалтинговыми фирмами), позволяющих работникам раскрыть свои способности и применить их наиболее выгодным для себя и организации способом.

Составной частью такого управления является планирование деловой карьеры (во многих фирмах оно обязательно), предполагающее учет и увязку потребностей целей организации и сотрудников, изучение и оценку потенциала их служебного роста; ознакомление людей с реальными  перспективами и условиями продвижения; определение критериев и путей  перемещения, позволяющих избежать карьерных тупиков.

Служебное продвижение в  организации может осуществляться в соответствии с такими принципами, как результативность работы, компетентность и потенциальные возможности, усердие, умение организовать формальную сторону  дела, угодить руководству, старшинство, общие способности

 

 

Цели

Карьера

             *Достижение независимости в решении административных вопросов

                  или творчестве;

               *Обретение высокого профессионального статуса;

              *Упрочение позиций в организации;

            *Получение высокой должности, ассоциирующейся со статусом и успехом;

            *Реализация потребностей в первенстве;

            *Интеграция потребностей личности работника и интересов семьи;

             *Обеспечение высокой заработной платы и льгот;

            *Создание благоприятных условий труда и жизни

 

Этапы

             

             

                                                     Подготовительный (18-22года):

*получение образования

                                              Адаптационный(23-30лет) :                         

* поиска места в коллективе                                       

                    Стабилизационный(30-40лет):                              

                                                   *разделение всех сотрудников на перспективных

                                                  и не перспективных 

                                                       Консолидационный(40-50лет):

                                                *переосмысление выбранного пути  

                                              Этап зрелости(50-60лет):

                                                *передача знаний и опыта

                                              Этап подготовки к пенсии(более 60 лет)

2.6.Организация  набора кадров

Процесс набора кадров исходит  из потребности в них. Такая потребность  бывает текущей и перспективной. Данные о текущей потребности  основываются на информации кадровых служб. Перспективная потребность  определяется путем расчетов.

Сначала на основе планов развития производства, технического перевооружения и др. оценивается ее общая величина на ту или иную дату. Затем рассчитывается вероятная численность персонала (при условии, что никаких целенаправленных мероприятий в этой области не будет проводиться). Для этого исходная списочная численность кадров корректируется с учетом показателей их оборота по приему и выбытию. Поскольку в будущем они могут поменяться, для расчетов привлекаются эксперты. Разность между общей потребностью в кадрах и их вероятной численностью и покажет дополнительную потребность в работниках. Ее удовлетворение происходит прежде всего путем рационализации использования существующего персонала и сокращения нужды в нем за счет автоматизации и механизации производственных процессов, совершенствования структуры организации и системы управления.

Остающийся дефицит кадров, а также текущие потребности  в них покрываются за счет дополнительного  набора, который состоит из двух этапов.

Первый этап. В результате привлечения кадров создается резерв тех, кто способен осуществлять необходимые  организации функции.

Второй этап. По итогам отбора оставляют наиболее подходящих лиц.

Привлечение кандидатов происходит на основе поиска и вербовки как  внутри организации, так и за ее пределами  — в учебных заведениях, у конкурентов, через посреднические фирмы, объявления в СМИ.

Внешнее и внутреннее привлечение  имеют как свои достоинства, так и недостатки. Акцент на том или другом источнике делается с учетом особенностей ситуации.

Так, преимуществами привлечения  людей со стороны считаются: широкие  возможности выбора кандидатов; получение  новых идей, которые они с собой  приносят; снижение общей потребности  в кадрах за счет найма дополнительных людей.

К недостаткам такой формы  относят: высокие затраты; ухудшение  морально- психологического климата вследствие конфликтов между новичками и старожилами; высокую степень риска из-за недостаточного знания кандидата; плохое знание им организации и необходимость длительного периода адаптации.

Преимущества привлечения  своих работников заключаются в  низких затратах; возможности предоставления им перспектив служебного роста; быстром  заполнении вакансий; хорошем знании людьми организации и известности  их самих, легкости адаптации; безболезненном решении проблемы занятости и снижении текучести кадров.

В то же время внутреннее привлечение ограничивает возможности  выбора, порождает соперничество, снижает  активность оставшихся «за бортом», сохраняет общий дефицит кадров, требует дополнительных затрат на переподготовку персонала.

Под отбором кадров понимается процесс изучения психологических  и профессиональных качеств претендентов из резерва с целью установления их пригодности для выполнения будущих  обязанностей и выдвижения наиболее подходящих на соответствующую работу.

Основными критериями отбора считаются: образование, опыт, деловые  качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности, соответствие требованиям будущей должности. В целом критериев не должно быть много, иначе отбор окажется затруднительным.

При отборе кадров принято  руководствоваться рядом принципов:

1) ориентация на сильные,  а не на слабые стороны претендента,  поиск не идеальных, а наиболее  подходящих лиц;

2) обеспечение соответствия  их индивидуальных качеств (образования,  стажа, квалификации, опыта, а  в ряде случаев пола, возраста, здоровья, психологического состояния)  требованиям должности;

3) выбор лучших специалистов  из тех, кто соответствует этим  требованиям (но не более высокой  квалификации, чем необходимо).

Отбор состоит из двух этапов. На предварительном с помощью прогрессиограммы, отражающей перечень и степень выраженности желательных качеств претендента, происходит первичное выявление лиц, способных выполнять требуемые функции, и максимальное сужение круга претендентов.

Первичное выявление происходит путем анализа их документов (общих  анкет, резюме, характеристик, рекомендаций). Его методы зависят от бюджета, культуры организации, важности должности. С помощью оценки документов можно получить общую информацию, позволяющую сделать вывод о целесообразности встречи с претендентом для ознакомительного собеседования.

Последнее обычно позволяет  отсеять до 80—90 процентов лиц, а  для оставшихся выбрать наиболее подходящие методы дальнейшей проверки, изучения психологических и профессиональных качеств и выдвижения на соответствующую  должность.

Для отбора наиболее подходящих специалистов используют следующие  основные методы:

• целевые собеседования, дающие возможность оценить интеллект, профессионализм, эрудицию, сообразительность, открытость новому, наблюдательность, инициативность, благоразумие, прилежание, причины ухода с прежнего места и т. п.;
• специальный анализ анкет, автобиографий, свидетельств об образовании и прочих документов. Они считаются достаточно надежным источником информации о кандидате, однако характеризуют лишь прошлую деятельность;
• тестирование, которое может предназначаться как для отбора лучших кандидатов, так и для отсева слабых. Его преимущества состоят в оценке современного состояния кандидата с учетом особенностей организации и его будущей деятельности.

В то же время тесты дороги, слабо выявляют позитивные качества людей в сравнении с негативными, а на ответы влияют национальные особенности  испытуемых, их социальный и культурный опыт (поэтому в чистом виде лучший тест — математическая задача).Считается, что тестирование целесообразно проводить несколько раз (но не подряд), сравнивая затем результаты, поскольку в разные дни они могут быть неодинаковыми.

При этом тесты неплохо  предварительно «обкатывать» на работающих;