Управленческие решения

В чрезвычайных обстоятельствах они могут корректироваться. Краткосрочные решения отражаются в оперативных распоряжениях.

6. В соответствии со  степенью предопределенности результата  различают вероятностные и детерминированные  (однозначные) решения, которые  сравнительно редки.

Вероятностные решения принимаются  в условиях неопределенности, на основе частичной информации, причем не всегда действительно необходимой (в то же время и избыточная информация не обязательно может улучшить решение). В этом случае одному и тому же действию соответствует несколько результатов, вероятность наступления которых  не всегда можно оценить, тогда лишь перечисляются ожидаемые последствия.

 Такие решения допускают корректировку на непредвиденности, ошибки, столкновение с другими интересами.

7. По степени регламентированности выделяют контурные решения (предоставляют широкую свободу исполнителям); структурированные (допускают инициативу во второстепенных вопросах); алгоритмизированные, где инициатива исключена.

8. По направленности воздействия  решения могут быть внешние  (касаются окружения) или внутренние.

9. По степени обязательности  исполнения они подразделяются  на директивные, рекомендательные  и ориентирующие, что зависит,  например, от уровня принятия, сроков  действия, степени важности.

Директивные решения обычно разрабатываются высшими инстанциями  в стабильных условиях по поводу наиболее важных проблем организации и  требуют обязательного исполнения.

 Рекомендательные готовятся совещательными органами (различного рода комитетами или комиссиями). Их исполнение желательно, но не обязательно, поскольку те, к кому эти решения относятся, формально не подчиняются тем, кто их принимает.

Наконец, ориентирующие решения  предназначены для независимых субъектов. Ориентирующими, по сути, можно считать и прогнозные решения, являющиеся как бы «маяком» для плановых.

10. По функциональному  назначению можно выделить организационные,  координирующие, регулирующие, активизирующие  и контролирующие решения.

11. По степени сложности  решения разделяются на простые, сложные и уникальные.

12. По методам выработки  различаются шаблонные и творческие.

13. В зависимости от  числа разработчиков решения  делятся на индивидуальные и коллективные.

14. По широте охвата  выделяются общие и специальные  решения. Первые касаются одинаковых  для всех вопросов (например, о  времени начала и окончания  рабочего дня) и вносят в  деятельность организации элемент  стабильности. Вторые относятся  к узким проблемам, присущим  только одному субъекту.

15. С точки зрения предопределенности  решения принято делить на запрограммированные и незапрограммированные.

К принятию первых приводит или логика развития ситуации, когда  иного выхода нет, или ее стандартность, обусловливающая выбор в соответствии с готовыми правилами и процедурами  лишь момента начала действий и степени их интенсивности.

Незапрограммированные решения  принимаются в новых или неопределенных обстоятельствах, если требуемые шаги трудно заранее точно расписать. Они определяют набор и последовательность предстоящих действий и требуют  творческого подхода, интегрирующего данный анализ, опыт, искусство и  чутье менеджера.

16. По способу влияния  на объект решения можно разделить  на прямые и косвенные.

Первые воздействуют непосредственно  на него, вторые — на создание таких  условий, под влиянием которых он сам изменит в нужную сторону  свое поведение.

17. По сфере реализации  решения могут быть связаны  с производством, сбытом, научными  исследованиями и т. п.

18. По форме решения  бывают правовыми и неправовыми.

19. По содержанию решения  в рамках организации бывают  техническими, экономическими, социальными.

20. По степени полноты  и достоверности используемой  информации выделяют:

• решения, принимаемые в условиях полной определенности;
• решения, принимаемые в условиях частичной определенности;
• решения, принимаемые в условиях полной неопределенности.

21. С точки зрения подходов  к разработке можно говорить  о:

• эвристическом решении, предполагающем свободный научный поиск подходящего варианта;
• нормативном, исходящем из требований стандартов;
• прецедентном, учитывающем имеющийся опыт;
• синоптическом, использующем формализованные и математические модели.

22. По способам принятия  выделяют интуитивные, адаптационные  и рациональные решения.

Интуитивное решение основывается на предположении руководителя, что  его выбор правилен (интуиция —  способность предугадывать, предполагать, предвидеть). На него влияет так называемое «шестое чувство», своего рода озарение, посещающее наиболее опытных менеджеров, обладающих широким кругозором.

Адаптационное решение основывается на общих знаниях, здравом смысле — осмысленном опыте жизни, профессиональной деятельности, обостренном чувстве  реальности. Оно предполагает осуществление  тех шагов (с поправкой на сегодняшний  день), которые в аналогичной ситуации в прошлом были успешными. Положительной  стороной такого решения являются простота и оперативность принятия, однако оно страдает рядом пороков.

Недостатком обоих видов  является их субъективность, обусловленная  особенностями личности принимающего решение, глубиной понимания им ситуации и проблемы.

Рациональное решение  предполагает использование научных  методов и объективных критериев. Но полный рационализм также невозможен.

Таким образом, на практике любые решения содержат элементы иррациональности и субъективизма. Это предъявляет определенные требования к личности того, кто эти решения  принимает.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Управленческое   решение

 

                                                      

 

 

Стратегические  и тактические

По  степени влияния на будущее организации

Инициативные  и предписанные

По  степени самостоятельности решения

 

Глобальные  и локальные

  По масштабам решения

 

Краткосрочные, Среднесрочные, Долгосрочные

В зависимости  от конкретной продолжительности периода  реализации

 

Вероятностные и детерминированные

 

со  степенью предопределенности результата

 

Внутренние  и внешние

По  направленности воздействия решения

 

Директивные, Рекомендательные

По  степени обязательности исполнения

 

Простые, сложные,

уникальные

По  степени сложности решения

 

Шаблонные, творческие

По  методам выработки

 

Индивидуальные, коллективные

В зависимости  от числа разработчиков решения

 

Правовые,  неправовые

По  форме решения

Технические,Экономические,Социальные

По  содержанию решения в рамках организации

 

 

3.3.Выявление   и анализ проблем

В основе рационального решения  лежат не наитие или прежний эмпирический опыт, а объективный анализ условий, в которых организация действует в настоящий момент и которые предположительно будут иметь место в перспективе. Такое решение готовится и принимается в несколько этапов, обычно на основе плана.

Процесс разработки и принятия рационального решения начинается с анализа неупорядоченного массива  данных об общей ситуации (чем она  стабильнее, тем легче анализ осуществить). В результате выявляются границы, в  которых существуют проблемы (так  называемое проблемное поле) и проявляются  их симптомы (ничего не объясняющие  признаки).

Выявленные проблемы ранжируются  по степени срочности и важности, с тем чтобы выявить главную из них. Сразу сделать это часто бывает не менее сложно, чем найти пути их решения. Приходится отделять реальные проблемы от мнимых, важные от второстепенных, четко обозначившиеся от слабо выраженных.

Главную проблему необходимо всесторонне описать, оценить значение для организации и определить необходимый уровень принятия решения (оно принимается там, где это  может быть сделано наиболее квалифицированно, или там, где проблемы возникают).

Причинами возникновения  проблем чаще всего бывают:

во-первых, неверные принципы и условия деятельности. Например, излишне высокая заработная плата  может привести к нехватке финансовых ресурсов для развития организации;

во-вторых, ошибочные критерии оценки. Завышенные покажут наличие  проблемы там, где ее нет, а заниженные, наоборот, преуменьшат ее реальное значение;

в-третьих, случайные или  умышленные нарушения в процессе достижения поставленных целей;

в-четвертых, непредвиденные обстоятельства, например стихийные  бедствия, техногенные катастрофы, политические катаклизмы;

в-пятых, неполнота знаний о ситуации, создающей проблему Обычно ее обусловливают несколько факторов, из которых известна лишь часть.

Чтобы выявить конкретные причины возникновения проблем, необходим причинно-следственный анализ, исходящий из того, что изменения  в одном элементе ситуации (причина) порождают соответствующие перемены (следствия) в других.

Объектами причинно-следственного  анализа могут быть обоснованность стандартов, наличие случайностей и  проч.

Предпосылкой причинно-следственного  анализа является правильная классификация  проблем, основными признаками которой  могут быть:

• степень важности, предопределяемая влиянием проблемы на текущее и будущее  положение организации.

Влияние важных проблем, например нехватки средств для инвестиций, устаревшей структуры производственного аппарата, является решающим. В то же время от малозначительных, скажем, от отсутствия денег для своевременной выплаты премий, как говорится, не умирают.

Поэтому здесь очень важно  установить иерархию проблем, что помогает четко сформулировать цели решения;

• масштабность. Характеризуется  числом лиц, кого проблемы затрагивают  или кому их приходится решать;

• величина риска, порождаемого существованием проблемы, который измеряется потерями от возможных нежелательных  последствий (это могут быть, например, цепочки новых проблем, обусловленных  прежними решениями).

Риск порождается нехваткой  времени на подготовку и принятие решения, отсутствием информации, недостаточным  пониманием проблемы, неопределенностью  будущего. Он возможен на этапах и подготовки, и принятия, и реализации решения;

• степень срочности, т. е. настоятельности немедленного решения.

Считается, что немедленно решать нужно до 80 процентов возникающих  проблем, еще 15 процентов можно не торопясь обсудить, а 5 процентов проблем  решения вообще не требуют;

• структурированность и  формализация;

• возможность решения. Как  считают специалисты, 25 процентов  проблем нельзя решить в принципе; 15 процентов — лишь в данных условиях, скажем, из-за нехватки средств; для решения 10 процентов проблем препятствий вообще не существует и это может быть сделано в любой момент; 50 процентов проблем относят к мнимым.

Успех причинно-следственного  анализа предопределяют правильная интерпретация обнаруженных фактов, учет имеющегося опыта, обсуждение проблемы всеми, кого она в той или иной степени касается или кто прежде сталкивался с ней.

Следующим этапом поиска рационального  решения является анализ самой проблемы.

Поскольку он может потребовать  немалых затрат времени, сил и  средств, здесь, как и впоследствии при поиске вариантов решения, необходимо вовремя остановиться и прекратить исследования, не дающие ничего принципиально  нового, но сопровождающиеся ростом затрат в геометрической прогрессии.

В то же время в проблеме нужно всегда разбираться до конца. Ее недопонимание опаснее, чем полное непонимание, ибо влечет за собой  активные действия (непонимание —  только бездействие), результаты которых  невозможно предугадать.

3.4.Процесс  выработки рационального решения

Анализ проблемы завершается  постановкой основных задач и  определением содержания работ, направленных на ее решение.