Управленческие решения

Для вновь принятых работников обучение сводится к профессиональной подготовке, облегчающей и ускоряющей процесс их адаптации.

Считается, что на момент окончания учебного заведения полученные в нем знания уже отстают от реальных требований работы на 5—6 лет, а через 10 лет полностью устаревают, поэтому их необходимо постоянно обновлять и пополнять. Делается это с помощью переподготовки (переобучения), обучения вторым специальностям, повышения квалификации.

Переподготовка организуется с целью освоения новых специальностей высвобождаемыми работниками, которые  не могут быть использованы по имеющейся  у них профессии, а также теми, кто желает ее сменить с учетом потребности производства.

Для организации это выгодно, поскольку по расчетам затраты, например, на переподготовку инженера в три  раза ниже, чем на поиск и прием  на работу нового.

Обучение работников вторым (смежным) профессиям с начальным  либо более высоким уровнем квалификации происходите целях повышения

профессионального мастерства, подготовки к работе в условиях коллективных форм организации труда и совмещения профессий.

Повышение квалификации —  это обучение после получения  основного образования для уже  работающих лиц, у которых вскоре должны появиться новые обязанности.

Его цель состоит в углублении и совершенствовании профессиональных и экономических знаний, приведении в соответствие с требованиями более  высокой должности; закреплении  новых навыков, росте мастерства по имеющимся профессиям.

Современные программы повышения  квалификации имеют цель научить  людей самостоятельно и системно мыслить (в том числе и экономически), решать сложные комплексные проблемы, осуществлять предпринимательский  подход к делу, работать в команде. Они дают знания, выходящие за пределы  должности, и вызывают желание учиться  дальше.

Развитие  персонала

 

 

 

 

2.10.Горизонтальные  перемещения сотрудников

Для руководителей и специалистов, чей «потенциал повышения» исчерпан, но которые могут принести большую  пользу организации, все более широкое  распространение в западных фирмах получает практика горизонтальной карьеры. Она предполагает овладение ими  новыми сферами деятельности, что  способствует поддержанию интереса к работе.

Можно выделить следующие  формы горизонтальной карьеры:

1) «карусель» — временный  переход работника в другое  подразделение, где ему приходится  выполнять иные функции. Это  позволяет встряхнуться, получить  новые знания и навыки, расширить  кругозор и впоследствии работать  более эффективно (что компенсирует  фирме потери, связанные с перемещениями). Иногда он может найти себя  вновь и начать новую вертикальную  карьеру;

2) «обогащение труда», разновидностями  которого являются:

• участие в работе комитетов  и специальных творческих групп;

• чередование видов деятельности, выполняемых на одном месте;

• временное назначение на более высокую должность;

• предоставление возможности  заниматься научной работой и  делать соответствующую карьеру;

• участие в обучении других, наставничестве, передаче опыта.

Все это позволяет с  максимальной полнотой использовать потенциал  работника, его квалификацию, уплотнять  рабочий день и в целом повысить производительность труда.

Перечисленные выше меры, а  также обучение в рамках курсов, семинаров, стажировка и проч., также  являющиеся формами повышения квалификации работников (при которой профессиональная подготовка увязывается с теоретическим  обучением), и объединяются понятием развитие персонала.

 

 

2.11.Способы  рационализации персонала

Вопрос о рационализации персонала обычно возникает, если организации  приходится либо сокращать, либо перестраивать  свою деятельность. Сегодня рационализацию пытаются осуществить так, чтобы  избежать высвобождения работников, особенно массового, ибо это крайне болезненная в социальном отношении  мера.

Ее последствия могут  ощущаться достаточно долго в  виде демотивации остающихся сотрудников, их недоверия руководству, снижения производительности, увеличения доли брака, падения интереса к работе («внутреннее увольнение»), абсентеизма (отсутствия на месте), повышенной текучести и проч.

К массовым увольнениям западные фирмы прибегают только в крайнем  случае (тем более, что это связано с сопротивлением профсоюзов), предпочитая проводить гибкую политику занятости, что предполагает следующие шаги.

Во-первых, прекращение найма. При этом освобождаемые места  либо вообще сокращаются, либо на них  переводятся работники с других должностей, подлежащих сокращению. Таким  образом, уменьшается общая численность персонала, но работающих это не затрагивает (либо затрагивает в минимальной степени).

Во-вторых, сокращение рабочего времени. Это достигается за счет снижения продолжительности рабочего дня и (или) рабочей недели, отмены (уменьшения) масштабов внутреннего  совместительства и сверхурочных работ, разделения должностей между двумя  и более работниками (последнее  делает возможной интенсификацию труда, но приводит к росту управленческих затрат вследствие роста числа фактически работающих лиц) и др.

В-третьих, прекращение выдачи заказов на сторону. Это позволяет  полностью занять «своих».

В-четвертых, направление  на учебу с отрывом от основной работы и предоставление неоплачиваемых отпусков.

В-пятых, стимулирование создания внутренних венчуров (англ. venture — рискованное предприятие) — групп энтузиастов, имеющих свои идеи, желающих самостоятельно их разрабатывать и внедрять в производство (на рынок) при организационной, финансовой поддержке со стороны фирмы.

В-шестых, поощрение ухода  по собственному желанию, разновидностями  которого являются:

• добровольное увольнение в обмен на денежные компенсации («золотое рукопожатие»);

• досрочный уход на пенсию (принцип «зеленых окон»).

В-седьмых, аутплейсмент. Его суть состоит в том, что кадровые службы оказывают заинтересованным лицам из числа увольняемых помощь в трудоустройстве за счет фирмы в оптимальные сроки и при наиболее благоприятных условиях.

В-восьмых, увольнение отдельных  работников за различные нарушения (таких обычно набирается 1—2 процента численности персонала). Но при этом не допускается излишняя жесткость, чтобы не ухудшить атмосферу в  коллективе.

В-девятых, массовые увольнения, являющиеся последним средством  при недостаточности индивидуальных мероприятий. При этом руководство  должно объяснить масштабы и причины  увольнений, общую ситуацию, изложить концепцию санирования предприятия, график сокращений или перемещений.

Принципы  и методы рационализация персонала

 

Рационализация персонала

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Управленческие решения

3.1.Понятие  управленческого решения

Принятие решений составляет суть управленческого процесса, его  исходную и наиболее ответственную  стадию. Управленческое решение представляет собой обдуманный вывод о необходимости  осуществить какие-то действия (либо, наоборот, воздержаться от них), связанные  с достижением целей организации  и преодолением стоящих перед  ней проблем. Это процесс выбора из множества имеющихся альтернатив (целей, способов действия и проч.) наиболее предпочтительной. Поэтому принятие решения выступает как процесс, требующий организации и управления.

Кроме того, решением можно  считать:

• последовательность действий по достижению поставленной цели;

• нечто отражающее такое  достижение (объект, состояние и  др.);

• психологическую реакцию  на раздражитель;

• управленческий акт, выраженный в письменной или устной форме  и регламентирующий те или иные действия, состояния, изменения и проч.

В последнем случае решение  содержит постановку целей и описание средств их достижения и служит основой  организации практической деятельности людей.

В зависимости от уровня управляющего субъекта могут меняться сфера обязательного применения его решений и круг объектов, на которые оно распространяется.

Решения, особенно в крупных  организациях, затрагивают интересы множества людей. Это требует  их тщательной и всесторонней подготовки, на которую уходит много сил и  средств.

Тем не менее успеха достичь удается далеко не всегда из-за невозможности учесть все факторы, предопределяющие результат (например, непредсказуемость поведения исполнителей), и воздействовать на них.

Эффективное решение должно быть:

• простым и логичным;

• приемлемым для большинства членов организации;

• экономичным (затраты на его подготовку и осуществление меньше результата);

• своевременным (чтобы успеть приостановить отрицательное развитие ситуации или использовать открывающиеся возможности);

• ориентированным на стратегические цели и задачи (при сохранении свободы тактического маневра);

• устраняющим причины, а не следствия проблемы.

На эффективность решения  оказывают влияние следующие  факторы:

• понятность проблемы и  причинно-следственных связей между  ней и ситуацией, в которой  принимается решение (определяет разрыв между рациональным и приемлемым решением, которое отнюдь не является лучшим);

• характер взаимоотношений  внутри организации;

• занимаемая автором решения  должность;

• личностные моменты (эмоции, иллюзия легкости, осторожность вследствие высокого уровня значимости, привычки и т. д.);

• наличие времени;

• степень риска (последние  два момента противоречат друг другу, менее рискованные решения требуют  больше времени на подготовку и реализацию);

• основополагающие принципы, каковыми могут быть использование  общепринятых норм (правда, не ясно, каких); действия исходя из пользы большинства (проблема, в чем она); приближение  к цели (ее бывает трудно определить); достижение выгоды (вопрос, чьей).

• четкое распределение  подготовительной работы и возложение персональной ответственности на конкретных лиц;

• наличие четких правил, определяющих порядок разработки, обсуждения, утверждения, сроки реализации или  отмены решения; нормативов, инструкций и проч.;

• учет требуемых для  реализации решения ресурсов, степени  влияния решения на другие функции  и сферы деятельности организации, ее партнеров (желательные и нежелательные, скрытые и явные последствия  могут возникнуть и при отказе от принятия решения); действующего законодательства, этических норм и др.

Исходя из этого, определяется возможность и целесообразность работы над решением, его цели и приоритеты.

3.2.Виды  управленческих решений

Управленческие решения  можно рассматривать с разных точек зрения.

1. По степени влияния  на будущее организации они  делятся на стратегические и тактические.

Первые определяют основные пути ее развития, вторые — конкретные способы продвижения по ним. Обычно стратегические решения (скажем, о выходе на новый рынок) принимаются на высшем уровне управления, а тактические (например, о ремонте оборудования) — на низовых.

2. По степени самостоятельности  решения подразделяются на инициативные и предписанные.

Первые принимаются руководством организации под воздействием обстоятельств, вторые конкретизируют поступающие  сверху (например, от головной фирмы) указания.

3. По масштабам решения  могут быть глобальными, затрагивающими  всю организацию в целом, и  локальными, касающимися только  одной ее части (стороны деятельности).

Реализация глобальных решений, доля которых, как считается, составляет около трети, как правило, нуждается  в высокой степени энтузиазма и вовлеченности работников.

4. В соответствии с  временным горизонтом можно говорить  о перспективных решениях, последствия  которых будут ощущаться длительное  время (например, об инвестировании), и текущих, ориентированных на  нужды сегодняшнего дня (об  изыскании средств для выплаты заработной платы).

5. В зависимости от  конкретной продолжительности периода  реализации принято выделять  долгосрочные (свыше 5 лет), среднесрочные  (от года до 5 лет) и краткосрочные (до одного года) решения.

Долгосрочные решения  обычно имеют прогнозный характер, ибо касаются будущей ситуации, которую  не всегда можно точно просчитать. Они наиболее рискованны и могут  так и остаться на бумаге, если предположения не оправдаются.

Среднесрочные решения находят  воплощение уже в обязательных для  исполнения планах и программах, в  соответствии с которыми осуществляются конкретные мероприятия.