Управленческие решения

- графологическую и психологическую экспертизу текстов, написанных претендентом (автобиографии, анкеты, сочинения);

- медосмотр (при необходимости), заменяемый тестированием на основе специального медицинского опросника.

Завершающим этапом процесса отбора является собеседование с  будущим руководителем, который  с помощью специалиста по персоналу  и штатного психолога принимает окончательное решение. Такое собеседование проводится обычно с группой лучших претендентов (2—3 человека на каждую должность), направляемых кадровыми службами.

Ошибками в деле организации  отбора кадров считаются:

• отсутствие надежного  перечня требований к претендентам;

• поспешное суждение о  человеке, ошибочная интерпретация  его внешности, ответов на вопросы;

• нетерпимость к недостаткам, которые есть у всех, или, наоборот, их игнорирование;

• ориентация на формальные заслуги;

• прием людей без необходимости  по принципу «был бы человек, а работа найдется» (это допускается лишь в исключительных случаях).

2.7.Адаптация  работников

После зачисления на должность  происходит задействование сотрудника, т. е. направление его на вакантное  место в соответствии с потребностями  организации и интересами его  самого и последующая адаптация. Задействование начинается с общей ориентации, проводимой представителями кадровой службы.

На рабочем месте непосредственный руководитель осуществляет введение в  должность, которое представляет собой  совокупность процедур, имеющих цель ускорить освоение новичком работы, помочь установить контакты с окружающими.

Это дает человеку ощущение того, что его ждали, к его приходу  готовились, позволяет избежать на первых порах многих ошибок, а тем  самым облегчает адаптацию, т. е. приспособление к новым условиям работы.

По уровню она бывает первичной (для людей, не имеющих трудового  опыта) и вторичной (для лиц со стажем), а по направленности — профессиональной, психофизиологической и социально-психологической.

Профессиональная адаптация  заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, необходимых  навыков, приемов деятельности, способов принятия решений для начала в  стандартных ситуациях.

Профессиональная адаптация  облегчается обучением на курсах или работой под контролем  наставника, ассистированием более опытным коллегам, осмыслением их и собственных действий.

Психофизиологическая адаптация  к условиям труда, режиму работы и  отдыха и проч. особых сложностей не представляет. В большей мере она  зависит от здоровья человека, его  естественных реакций, характеристики самих этих условий.

Социально-психологическая  адаптация к коллективу, наоборот, может быть связана с немалыми трудностями. Коллектив не знает, чего можно ожидать от новичков: у них  хорошо видны достоинства и тщательно  скрываются недостатки, поэтому должно пройти немало времени, прежде чем удастся  составить о них объективное  мнение.

Особенно сложна социально-психологическая  адаптация руководителей, ибо здесь  добавляются новые моменты:

• возможные несоответствия их и новых подчиненных;
• естественное отчуждение и зависть бывших коллег;
• коллизии, вызванные сопоставлением с предшественником.

 

2.8.Методы  оценки персонала

Оценка работников, т. е. определение  степени выраженности у них тех  или иных качеств и их соответствия требованиям организации, и является основой следующих процедур:

• принятия решений, касающихся их судьбы (о зачислении на должность, целесообразности, сроках, направлениях дальнейшего продвижения, переводе на новое место, увольнении и т. д.);

• контроля над выполнением  поставленной задачи и поиска резервов повышения эффективности работы;

• определения величины вознаграждения;

• выбора путей и форм повышения квалификации и т. п.

Непосредственными объектами  оценки являются результаты работы, отношение  к выполнению своих обязанностей, творческий потенциал.

Кадровые службы разрабатывают  общие принципы оценки, контролируют их применение, аккумулируют и хранят полученную в результате информацию о персонале.

На практике существует два  основных подхода к оценке персонала:

• как к способу контроля за деятельностью работника и ее результатами, следствием чего являются поощрение, наказание, продвижение по службе;

• как к условию поиска путей совершенствования работы и самореализации сотрудника.

В первом случае оценка осуществляется в форме аттестации членами специальной  комиссии, наделенными, в сущности, судейскими функциями, заслушивающими отчеты и выносящими «приговор».

Во втором случае ее проводит непосредственный руководитель, выступающий прежде всего как советчик, консультант, пытающийся совместно с подчиненным найти его ошибки, наметить пути их преодоления и решения стоящих задач.

Успех оценки обусловливается  объективным, доброжелательным отношением к аттестуемым сотрудникам, хорошим  знанием их достоинств и недостатков, четкостью ее критериев и показателей.

Сегодня они часто определяются руководителем совместно с подчиненными на основе перечня их служебных обязанностей и личных целей.

Показатели оценки могут  быть качественными и количественными, выражаться в реальных величинах и в условных баллах. К ним предъявляются такие требования, как полнота охвата, достоверность отражения результатов, индивидуализированность, обеспечение сопоставимости как с предыдущим периодом, так и с достижениями других лиц.

Для повышения эффективности  оценки необходимо сближать и унифицировать  ее критерии, создавать по возможности  типовые формы анкеты для всех сотрудников, применять письменные отчеты и открыто обсуждать полученные результаты.

Сегодня основной формой оценки персонала остается классическая аттестация. В нашей стране она проводится регулярно — не реже одного раза в три, максимум в пять лет и состоит из трех этапов.

На подготовительном составляются списки работников, подлежащих аттестации (обычно лица, проработавшие в организации  менее года, от нее освобождаются), утверждаются графики по подразделениям, правила, критерии, составы соответствующих  комиссий.

К заседанию комиссии готовят  аттестационный лист и отзыв (характеристику). В них отражаются производственная деятельность сотрудников, сведения о квалификации, деловых и личных качествах, отношении к выполнению служебных обязанностей, поощрениях и наказаниях, выводы о соответствии или несоответствии должности, рекомендации о направлениях совершенствования работы.

Отзыв подписывается непосредственным руководителем и иногда представителем профсоюзной организации.

На этапе проведения аттестации комиссия рассматривает документы, заслушивает информацию о работе и достижениях сотрудника и обсуждает  их в присутствии его руководителя. Итоговое решение принимается, как правило, путем голосования. На заключительном этапе аттестации в соответствии с рекомендациями комиссии руководитель может принять необходимые кадровые решения (например, в течение двух месяцев перевести лицо, не прошедшее аттестацию, с его согласия на другую должность, а при отсутствии такового — уволить).

Сегодня все большее распространение  в западных фирмах приобретает, как  уже отмечалось, оценка сотрудников  непосредственными руководителями. Ее преимущества состоят в том, что  последние располагают для этого  всей необходимой информацией и  лучше других знают своих подчиненных.

Подготовка к такому мероприятию  начинается обычно с того, что за 1—2 недели до его официальной даты сотрудник представляет руководителю в письменном виде информацию о проделанной  за истекший период работе, успехах  и проблемах, планах на будущее, необходимой  помощи.

Руководитель, в свою очередь, беседует с деловыми партнерами, коллегами  аттестуемого, выясняет мнения о нем, позволяющие дать ему более полную характеристику.

Затем проводится беседа, в  рамках которой:

• сопоставляются запланированные  и полученные за истекший период результаты, рассматривается выполнение конкретных обязанностей;

• с учетом объективных  критериев и мнений окружающих дается оценка работы аттестуемого;

• обсуждаются планы на будущее, намечаются пути улучшения  работы, развития карьеры;

• определяются необходимость  и формы повышения квалификации;

• решается вопрос о поощрении  или взыскании.

В процессе такой беседы возникает возможность познакомить  работника с мнением, которое  сложилось о нем у руководителя и коллег, и дать ему возможность  оценить себя самостоятельно.

С итогами оценки работников связана их последующая карьера (на ее основе определяется возможность  продвижения в должности —  так называемый потенциал повышения).

Если в подразделении  нет перспективных работников, продвижение  самого руководителя по служебной лестнице может быть приостановлено, какими бы достоинствами он ни обладал.

Практика оценки руководителями сотрудников выгодна всем:                         • сотрудникам она дает возможность личного контакта с руководителем, получения необходимой помощи, защищает от произвола;

• руководитель получает повод  ближе познакомиться с подчиненными, изучить их мнение по тем или иным проблемам;

• в организации в результате такой практики создается благоприятный  морально- психологический климат, формируется резерв сотрудников для повышения в должности, создается основа оценки самих руководителей.

Важной особенностью современного западного менеджмента является не только оценка подчиненных руководителями, но и руководителей подчиненными. Для этого во многих фирмах реализуются  специальные профаммы, направленные на усиление «критики снизу», превращение ее в элемент повседневных служебных отношений. Одновременно руководителей оценивает высшее руководство, и, таким образом, они находятся как бы под двойным прессом.

 

 

 

 

 

 

 

 

2.9.Развитие  персонала

Современный этап научно-технической  революции, как уже говорилось, привел к принципиальному изменению  роли человека в производстве, превращению  его в решающий фактор последнего.

Сегодняшний работник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой, что выдвинуло на повестку дня  требование непрерывного развития персонала. Оно бывает общим и профессиональным.

Общее развитие сводится к  мероприятиям по формированию у людей  широкого кругозора, понимания окружающей действительности, новых ценностей, полному раскрытию личного потенциала и росту способностей вносить  вклад в дела организации.

Профессиональное развитие состоит в подготовке сотрудников  к выполнению новых производственных функций, занятию более высоких  должностей, решению современных  задач. В результате удается сократить  разрыв между требованиями, предъявляемыми к ним должностью, и качествами реальных людей.

На потребность в профессиональном развитии работника влияют динамика внешней среды, появление новых  образцов техники и технологий, необходимость  освоения дополнительных видов деятельности и т. п.

Развитие персонала имеет  результатом повышение производительности труда, сокращение текучести, улучшение  морально-психологического климата. Не случайно сегодня более 85 процентов  опрощенных японских менеджеров среди  тех задач, которые им приходится решать, на первое место ставят именно эту.

Ответственность за развитие персонала несут администрация, линейные руководители (которые обязаны, с одной стороны, быть образцами  для подчиненных в этой области, а с другой - грамотно направлять их усилия), а также сами работники, которые должны быть нацеленными  на постоянное самосовершенствование.

Развитие требует значительных усилий, поэтому оно невозможно без  заинтересованности с их стороны. Мотивами здесь могут быть: желание поскорее освоить новую работу, получить более  высокую должность, обеспечить гарантию стабильности или роста доходов; приобрести знания; расширить контакты, стать более независимыми от работодателей и конкурентоспособными на рынке труда.

Крупные западные фирмы инвестируют  все больше средств в развитие персонала (до 10 процентов фонда заработной платы), так как внешний рынок труда и система образования не успевают приспособиться к быстрым изменениям их потребностей в конкретных кадрах. Эти средства рассматриваются не как досадные дополнительные расходы, а как инвестиции, сулящие в будущем немалую прибыль.

Важнейшим моментом развития персонала является профессиональное обучение. Основными его видами считаются:

• первичное обучение в соответствии с задачами и особенностями предстоящей работы;
• обучение для ликвидации разрыва между требованиями должности и личными возможностями человека на данный момент;
• обучение с целью повышения общей квалификации;
• обучение для работы по новым направлениям деятельности организации;
• обучение для усвоения передовых приемов и методов выполнения трудовых операций.