Управление ассортиментом продукции предприятия

– Внутривидовой ассортимент товаров представляет разновидности продукции, членения вида на части. Так, творог может быть разной степени жирности, самовары – разной вместимости, обувь – разного фасона, ткани – разной расцветки и т.п. Внутривидовой ассортимент товаров может иметь разную глубину развития, детализации. В этом смысле можно говорить о степени сложности ассортимент. Например, лекарственные препараты, применяемые при определенном заболевании человека, могут быть представлены средствами для наружного или внутреннего употребления, в виде таблеток или жидкостей, иметь разную фасовку, упаковку и т.п.

– Простой – набор товаров представленный не большим количеством групп видов и наименований, которые удовлетворяют ограниченное число потребителей.

– Сложный – набор товаров представлен значительным количеством групп, видов разновидностей наименований, которые удовлетворяют разнообразные потребности.

– Развёрнутый – набор товаров, который включает значительное количество групп, подгрупп, разновидностей наименований, но отличающихся индивидуальными признаками.

– Сопутствующий – набор товаров, который выполняет вспомогательные функции и не относится к основным.

– Смешанный – набор товаров разных групп, отличающихся большим разнообразием функционального назначения.

2. Виды ассортиментов по степени удовлетворения потребителей:

– Рациональный ассортимент – набор товаров наиболее полно удовлетворяющий реально обоснованные потребности, которые обеспечивают максимальное качество жизни на данном этапе.

– Оптимальный – набор товаров, удовлетворяющий реальные потребности с максимально полезным эффектом для потребителей при минимальных затратах.

3. Разновидности ассортимента по характеру потребностей:

– Реальный – действительный набор товаров находящийся в магазине у продавца.

– Прогнозируемый – набор товаров, который может удовлетворять предполагаемые потребности.

– Учебный – набор товаров для изучения и достижения учебных целей.

1.2 Риск, связанный с разработкой новой продукции

Какое бы огромное значение ни имело внедрение новой продукции  для долгосрочного развития предприятия, оно остаётся крайне рискованным  делом. Зарубежные специалисты подсчитали, что, в среднем, удельный вес неудачных  нововведений в различных товарных группах колеблется между 50% и 90%.

Предприятие может добиться этого систематическим планированием ассортимента продукции, включающим все проверочные этапы - испытание продукции, исследования рынка и пробную продажу, а так же решением всех вопросов, пока продукция ещё находится в стадии планирования. Действуя таким образом, оно обеспечивает себе гарантию того, что её решения будут основываться не на догадках, а на знании фактов при условии, что эти факты могут быть получены своевременно и ценой приемлемых издержек.   

Они могут сократить риск, анализируя опыт свой и других предприятий, обеспечивших успех внедрения новой продукции на рынок, выявляя закономерности успеха, где это возможно, и, используя знания этих закономерностей в своей работе.

В любом случае перед  предприятием стоит задача повышения  конкурентоспособности своей продукции. Она должна тщательно прорабатываться  на стадии планирования продукции, в  особенности при формировании перспективного ассортимента, быть опережающей и долговременной.

Различают следующие  формы конкуренции:

- Функциональная – среди продукции, удовлетворяющей определенную пот-

ребность разнообразными способами; 

- Видовая – среди продукции одной группы, различающихся между собой по каким-то важным параметрам;

- Предметная (межфирменная)- среди идентичных, но отличающихся качеством изготовления одного вида продукции различными предприятиями.

При этом под конкурентоспособностью, согласно определению Т. Левитта, понимается “конкуренция не того, что произведено фирмами на своих заводах и предприятиях, а того, чем они ёще снабдили свою продукцию в виде упаковки, услуг, рекламы, консультаций для клиентов, финансирования, особенностей поставки, услуг по складированию, и прочих ценимых людьми вещей”.   

Целый ряд контрольных таблиц и методов оценки новых видов продукции были разработаны для предприятий отдельных отраслей промышленности. Они, естественно, имеют много общего, хотя очевидно, что некоторые вопросы значительно больше касаются одних предприятий, чем других.

Главная ценность этих методов  заключается в том, что они  заставляют руководителей соблюдать  определенную дисциплину при рассмотрении вопросов, связанных с разработкой  новых видов продукции.

Они гарантируют, что  все относящиеся к делу критерии будут, надлежащим образом, изучены и, что при составлении плана освоения новой продукции, будут трезво учтены присущие предприятию сильные и слабые стороны, отличающие его от других.

В  приложении приведена контрольная таблица №1, которая  оценивает новую продукцию с помощью простой семантической шкалы – “выше среднего”, “среднее” и “ниже среднего” – по ряду факторов, объединенных в группы на основе какого-либо ключевого критерия.

Относительный вес каждого  из оценочных факторов должен определяться в зависимости от его предполагаемого значения для каждого предприятия.

1.3 Управление качеством товара на примере США

Промышленная революция  в Америке положила конец ремесленничеству. Ремесленник контролировал процесс  производства с начала до конца. Он был и инспектором по качеству, сам закупал сырье, торговал и выполнял функции управляющего. Работа для него стала предметом гордости, и, кроме того, он мог осуществлять контроль за конечной продукцией. В XIX веке в результате перехода к серийному производству потребовался новый тип рабочего. Для фабрик были необходимы рабочие, согласные выполнять в известной последовательности простые повторяющиеся операции. От таких рабочих не требовалось высокого уровня подготовки и профессиональных навыков. Стиль управленческой работы базировался на том, что рабочий не имел оборудования, рабочих навыков, не стремился к общению и не был заинтересован в труде. Отсюда и враждебные отношения между рабочими и руководящим составом. Рабочий делал то, что ему говорили. Если он был плохим работником, его увольняли.

В Америке эта система  работала хорошо, ибо позволяла производить  больше товаров при меньших расходах. После второй мировой войны, когда  большая часть глобального промышленного  потенциала была уничтожена, во всех странах  переживали острый недостаток в товарах широкого потребления. Территория США не подвергалась бомбардировке и не была ареной сухопутных сражений. Промышленность США начала быстро и, как казалось, в неограниченном количестве производить холодильники, телевизоры, автомобили и радиоприемники, чтобы удовлетворить потребности, возросшие во всем мире в результате возвращения бывших солдат домой. В 40-е и 50-е годы качество товаров, производимых в Америке, было низкое. Единственный вопрос, над которым задумывались, касался лишь объемов возможного производства. Серьезной проблемой для промышленности США являлись огромные затраты вследствие низкого уровня качества. 20 - 25 процентов всех текущих затрат типичного американского предприятия шло на обнаружение и устранение дефектов продукции. Иными словами, до одной четверти всех работников предприятия ничего не производили - они лишь переделывали то, что было неправильно сделано с первого раза. Если прибавить к этому затраты на ремонт или замену дефектных изделий, которые вышли за пределы предприятия и попали на рынок, то суммарные расходы вследствие низкого уровня качества составляли 30 и более процентов от издержек производства.

Администрация США по требованию американских предпринимателей приняла ряд протекционистских  мер по защите американских производителей автомобилей, стали, бытовой электроники, мотоциклов и т. д. Даже ведущие американские компании, в которых качество продукции считалось основной целью, рассматривали качество как средство уменьшения издержек производства, а не способ удовлетворения нужд потребителей. Вместе с тем наиболее трезвомыслящие управляющие фирм США поняли, что надо повышать качество американских товаров.

В США в начале 80-х  годов управление качеством сводилось  к планированию качества, и это  было прерогативой службы качества. При этом недостаточно внимания уделялось внутрипроизводственным потребителям - планы повышения качества делались без учета потребностей внутри фирмы. Процесс такого управления качеством создавал не планы, а проблемы. 
Для 80-х годов характерна массированная кампания по обучению прямо на рабочих местах как способ повышения качества и обнаружения дефектов. Поставщики тоже предприняли попытки обучить качеству свой персонал. 
В этот же период в США были изданы две книги Э. Деминга: "Качество, производительность и конкурентоспособность" и "Выход из кризиса". В этих монографиях изложена философия Деминга, знаменитые "14 пунктов", которые легли в основу всеобщего качества.

В США стали четче представлять проблему качества. У американской промышленности есть ресурсы, потенциал, амбиции и хорошо оплачиваемое руководство  высшего звена. Огромные капиталовложения в новую технологию и разработку новых видов продукции, а также  новые отношения между рабочими и управляющими, строящиеся на общей заинтересованности в повышении качества продукции и работы, создают предпосылки для новой технической революции в США. 
Специалисты США возлагают большие надежды на совершенствование управления качеством, которое должно означать, по их мнению, радикальную перестройку сознания руководства, полный пересмотр корпоративной культуры и постоянную мобилизацию сил на всех уровнях организации на поиск путей к непрерывному повышению качества американской продукции.

По выражению видного американского  специалиста А. Фейгенбаума, "качество - это не евангелизм, не рацпредложение и не лозунг; это образ жизни". 
      Новым тенденциям в США наибольшее сопротивление оказывают руководители среднего звена. Для многих из них управленческая политика, основанная на качественном подходе, представляется угрозой их авторитету и даже их должностному положению. Производственные рабочие, как правило, готовы взять на себя ответственность за качество своей работы.

Сердцевиной революции в области качества является удовлетворение требований заказчиков (потребителей). Каждый рабочий на конвейере является потребителем продукции предыдущего, поэтому задача каждого рабочего состоит в том, чтобы качество его работы удовлетворяло последующего рабочего.

Внимание со стороны законодательной  и исполнительной власти к вопросам повышения качества национальной продукции - новое явление в экономическом  развитии страны. Одна из главных задач  общенациональной кампании за повышение  качества - добиться реализации на деле лозунга "Качество - прежде всего!". Под этим лозунгом ежегодно проводятся месячники качества, инициатором которых стало Американское общество по контролю качества (АОКК) - ведущее в стране научно-техническое общество, основанное в 1946 г. и насчитывающее в настоящее время 53 тыс. коллективных и индивидуальных членов. Конгресс США учредил национальные премии имени Малькольма Болдриджа за выдающиеся достижения в области повышения качества продукции, которые с 1987 г. ежегодно присуждаются трем лучшим фирмам. Премии вручает Президент США во второй четверг ноября, отмечаемый как Всемирный День Качества.

Анализируя американский опыт в  области качества, можно отметить следующие характерные его особенности:

• жесткий контроль качества изготовления продукции с использованием методов математической статистики

• внимание к процессу планирования производства по объемным и качественным показателям, административный контроль за исполнением планов

• совершенствование управления фирмой в целом 

Принимаемые в США меры, направленные на постоянное повышение качества продукции, не замедлили сказаться на ликвидации разрыва в уровне качества между Японией и США, что усилило конкурентную борьбу на мировом рынке, превращающемся в единый, глобальный рынок.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Ассортиментная политика как процесс формирования ассортимента

                                                   товаров      

2.1 Критерии выбора ассортимента

Ассортимент зависит от профиля магазина, от рынка и от возможности адаптации к местным условиям. Но мы до сих пор не рассматривали другой подход к составлению ассортимента, который основывается на определении его рентабельности.

После того, как мы выберем марки, необходимо обратить внимание на объекты наценки, оборачиваемость, затраты на управление запасом.

Очень часто существует значительная разница в политике магазинов по отношению к товарообороту, чистой наценке, оборачиваемости запаса и рентабельности выкладки различных товаров. Поэтому следует тщательно изучить все коэффициенты рентабельности ассортимента.

Для ассортимента справедливо правило Парето (закон «20 / 80»): 20% наименований обеспечивают 80% товарооборота.

Например, 10% наименований обеспечивают 50% товарооборота, 30% дают 40% товарооборота, а 60% наименований — только 10% товарооборота.

Торговец (который руководствуется законом «20 / 80») может рассуждать так: «В ассортименте есть 10% высокорентабельных наименований, 40% наименований обеспечивают 90% товарооборота, а от оставшихся нерентабельных 60% должен избавиться».

Но все не так просто, ведь следует еще обратить внимание на такие понятия, как:

• выбор, который не должен быть слишком ограниченным — потребитель этого не любит;
• наценка: 10% наиболее продаваемых товаров, которые обеспечивают 50% товарооборота, чаще всего продаются со скидкой и практически без наценки; у следующих 30% наименований наценка повыше, но они подвержены влиянию конкурентной ситуации; зато третья категория (60% наименований, обеспечивающих только 10% товарооборота) имеет самую высокую наценку. Таким образом, ритейлор оказывается перед сложным выбором, может он избавиться от наименований, которые только увеличивают его запас, но они позволяют ему повысить прибыль от наценки.