Управление деловой карьерой персонала в организации

• вертикальном, т.е. подъеме на более высокую ступень организационной иерархии;
• горизонтальном, т.е. имеется в виду либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и тому подобное); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежнем должностном уровне (как правило, с адекватным изменением вознаграждения);
• центростремительном, под которым подразумевается движение к ядру руководства организации без изменения должности, например получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные отношения, отдельные важные поручения руководства и т. п.

Одним из видов контроля деловой  карьеры является неспециализированная карьера. Так, например, японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным  работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность  взглянуть на компанию с разных сторон. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специальных знаний, которые в любом случае потеряют свою ценность через 5 лет, и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом.

Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер. Это взаимодействие предполагает выполнение следующих задач:

• достижение взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника;
• повышение качества процесса планирования карьеры, формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях, - изучение карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий³.  

 Если попытаться графически изобразить карьеру, то это будет так называемая «линия карьеры». Карьера в данном случае будет представлена в виде графика или схемы в заданной системе координат с указанием занимаемых статусных ступеней и временных интервалов по их достижению. В литературе достаточно часто встречаются подобного рода схемы. По мнению авторов, многообразие вариантов карьеры как процесса перехода со ступени на ступень получается за счет сочетания четырех основных моделей, условно называемых «трамплин», «лестница», «змея» и «перепутье»⁴.

Модель «трамплин». Среди руководителей и специалистов широко распространена карьера «трамплин». Жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице, сопровождающегося постепенным ростом его потенциала, знаний и опыта. Соответственно, занимаемые должности меняются на более сложные и лучше оплачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться в ней в течение длительного времени. В конце трудовой жизни происходит «прыжок с трамплина» на пенсию.

Также данная модель является типичной для специалистов и служащих, которые  не ставят перед собой особых жизненных  целей, связанных с продвижением по службе. В силу ряда причин: личных интересов, невысокой загрузки, хорошего трудового коллектива, приобретенной квалификации, других жизненных интересов, работников вполне устраивает занимаемая должность, и они готовы оставаться в ней до ухода на долгожданную пенсию.

Модель «лестница». Модель карьеры «лестница» предусматривает, что каждая ступенька служебной карьеры представляет собой определенную должность, которую работник занимает фиксированное время, например не более 5 лет. Такого срока достаточно для того, чтобы войти в новую должность и проработать с полной отдачей. С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице. Каждую новую должность работник занимает после повышения квалификации. Верхней ступеньки служебной карьеры работник достигнет в период максимального потенциала, когда накоплен большой опыт и приобретены высокая квалификация, широта кругозора, профессиональные знания и умения, а здоровье еще не утрачено. Психологически эта модель так же неудобна для первых руководителей из-за их нежелания уходить с «первых ролей», как и предыдущая. Поэтому ее должен поддерживать вышестоящий орган управления (совет директоров, правление) с гуманных позиций сохранения здоровья и работоспособности работника.

После занятия верхней должности  начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением  менее интенсивной работы, не требующей  принятия сложных решений в экстремальных ситуациях, руководства большим коллективом. Чаще всего бывший руководитель и специалист может быть задействован в качестве консультанта, советника и т.п.

Модель «змея». Модель карьеры «змея» пригодна для руководителя и специалиста. Она предусматривает горизонтально-вертикальное перемещение работника с одной должности на другую, причем каждую из них он занимает непродолжительное время (1 — 2 года). Например, мастер после обучения в школе менеджеров работает последовательно диспетчером, технологом и экономистом, а затем назначается на должность начальника цеха. Это дает возможность линейному руководителю более глубоко изучить конкретные функции управления, которые ему пригодятся на вышестоящей должности.

Прежде чем стать директором предприятия, руководитель в течение 6 — 9 лет работает заместителем директора (по кадрам, коммерции, экономике и т.д.) и всесторонне изучает важные участки деятельности. Главное преимущество данной модели заключается в возможности удовлетворения потребности человека в познании интересующих его функций управления в конкретной организации и приобретении соответствующих навыков и знаний, включая знания о проблемных местах. Организационно это предполагает постоянное перемещение кадров в аппарате управления, наличие четкой системы назначения и перемещения и детальное изучение социально-психологического климата в коллективе. При несоблюдении ротации кадров карьера «змея» теряет значимость и может иметь негативные последствия, так как часть работников с преобладанием темперамента меланхолика и флегматика не расположены к смене коллектива или должности и будут воспринимать ее очень болезненно. Ранее такая система использовалась многими предпринимателями как форма профессиональной подготовки преемников (сыновей) для передачи им семейного дела.

Модель «перепутье». Модель карьеры «перепутье» предполагает по истечении определенного фиксированного или переменного срока работы прохождение руководителем или специалистом комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении в должности. Эта карьера может быть рекомендована для совместных предприятий и зарубежных фирм, применяющих трудовой договор только в форме срочного контракта. По своей философии это американская модель карьеры, ориентированная на индивидуализм человека и изначальное ограничение полезного срока его использования в конкретной организации.

В процессе профессиональной деятельности человек постоянно делает выбор  в пользу той ли иной ситуации, ставит какие-то приоритеты. Благодаря естественной уникальности каждого человека, тех  ситуаций, в которые он попадает и тому, как он реагирует на эти  ситуации, может быть несчетное множество  разных карьер, но из-за плохой постановки работы с персоналом, отсутствия планирования и контроля карьеры в коллективе, зачастую работники не знают и не видят своих перспектив в данной организации и могут ее покинуть.

Основная задача планирования и  контроля деловой карьеры заключается  в том, что с момента принятия работника в организацию и  до предполагаемого увольнения с  работы необходимо организовывать планомерное  горизонтальное и вертикальное продвижение  работника по системе должностей или рабочих мест.

Человек должен знать и о своих  перспективах на краткосрочный и  долгосрочный периоды, и то, каких  показателей он должен добиться, чтобы  рассчитывать на продвижение по службе.

2. Жизненные циклы и этапы управления деловой карьерой

Трудовая жизнь личности не может  рассматриваться изолированно, особенно если она проходит в одной организации. Часто менеджеры, принимая рутинные решения по карьере работников, делают это без учета реального течения жизни людей. Однако жизненные циклы (которых в самом общем понимании три-пять) и циклы внутриорганизационной карьеры взаимосвязаны. Каждому жизненному циклу соответствует карьерный этап — от молодости до выхода на пенсию, причем каждому этапу соответствует и определенный набор качеств, характеризующих степень развития человека: потребность в доверии — в детстве, умение идти на уступки — в ранней юности, стремление руководить следующим поколением — в период зрелости, чувство комплексности собственного развития — при подходе к пенсии (табл. 1)⁵.

Таблица 1

Жизненные циклы и этапы карьеры

Стадия юности означает начало попыток  выявления направленности своей карьеры, причем этот процесс играет определяющую роль. Человеку на этой стадии свойственно большое число крайностей при формировании оценок как при взятии на себя обязательств, так и при отказе от них для поиска новых ценностей. Ясность появляется тогда, когда человек занимает свое место среди окружающих и может реально сравнивать свои возможности, оценки и способности с соответствующими качествами окружающих и с открывающимися возможностями на рынке труда.

Существуют также карьерные  факторы, связанные с циклом становления  семьи, которые не могут проигнорировать  представители администрации фирмы. Холостые работники более склонны принимать карьерные решения, связанные с перемещением из подразделения в подразделение и влекущие за собой переезд с места на место. Если же человек женат, а его супруга в данный момент не работает, то настрой на должностное перемещение и переезд может также иметь место, но на возможность переезда реакция будет, как правило, более осторожная. Для работника, имеющего жену и детей, карьерные перемещения часто оказываются связанными с перемещением с места на место, а это может разрушающе подействовать на семью. Ситуация осложняется еще и в том случае, когда в семье есть дети школьного возраста, к тому же переезд в другой район связан со сменой жилья (обменом или продажей-покупкой), потерей друзей, затратами на оборудование нового жилья, поддержанием семейного союза в новых условиях. Все это затрагивает множество проблем: организацию медицинского обслуживания, поиск вариантов бытового обслуживания (ремонт, уборка и т.п.).

Все это, безусловно, оказывает влияние на оценку своего положения работником, которого переводят с места на место. И эти сложности часто заставляют его отказываться от перемещения. В некоторых организациях такой отказ равнозначен «черной метке» и приводит либо к увольнению, либо к потере всех возможностей продвижения. Однако правильно организованное перемещение в большинстве организаций означает, что работник включается в процесс принятия важных управленческих решений и что его потенциал начинает использоваться гораздо интенсивнее.

Ответственность организации начинается с периода становления, как только работник вступает в ее ряды. Обнаружив, что период ранней зрелости не дает автоматически серьезных перемен на карьерном пути, человек принимает решение быть самому более активным при организационных переменах. Его первичное включение в трудовой процесс вызывает «шок от действительности». В этот момент работник понимает, что ни профессиональное образование, ни адаптационные программы не обеспечивают полной подготовки к практической работе. Исследования показывают, что чем шире диапазон работ в первые годы трудовой деятельности, тем большего достигает человек через 10—15 лет рабочего стажа.

Формами профессиональной подготовки могут быть либо профессиональное обучение с отрывом от производства, либо практическая работа, в ходе которой и происходит обучение. И чем скорее обучаемый будет ознакомлен с требованиями рабочего процесса, тем быстрее он будет профессионально совершенствоваться. Учитывая результаты развития первых этапов карьеры, выбирается какое-то одно ее специфическое направление. Анализ показывает, что эта стадия становления обычно начинается после 2 — 5 лет работы в организации и продолжается многие годы.