Управление деловой карьерой персонала в организации

В целях успешного карьерного процесса необходима обратная связь от руководителя к работнику, по которой он получает информацию о том, как его оценивает руководство. Первая оценка результатов работы, первое качественно и в срок выполненное задание и первое продвижение являются чрезвычайно важными событиями для молодого работника. Он приобретает статус самостоятельного работника с повышенной сферой ответственности, того, кто полагается не столько на советы наставника, сколько на взаимодействие с другими членами коллектива в процессе формирования идей и решении проблем. Для многих работников эти годы самые продуктивные в карьере.

Следует помнить, что этап внутриорганизационной  карьеры, связанный с продвижением по службе, реально не всегда связан с соответствующим этапом профессионального  развития. Достаточно часто бывает так, что человек, находящийся на этапе именно административного (менеджерского) продвижения, в рамках своей основной профессии еще не достиг уровня необходимой на данном рабочем месте профессиональной компетентности. Так бывает в случае продвижений не по профессиональным заслугам, а в результате кадрового голода, интриг, кумовства, непотизма, неслужебных отношений и т. п.

Во время зрелой профессиональной деятельности индивид предпринимает действия для поддержания достигнутого профессионального уровня и его дальнейшего развития. В условиях межличностной конкуренции это требует постоянного саморазвития и повышения квалификации. Для многих людей этот период также связан с шоковым состоянием, вызываемым кризисом «середины карьеры». Кое-кто пытается переключиться на другую карьерную линию, чтобы еще раз попытаться подняться по иерархической лестнице. Так, не имеющие продвижения исполнители из сферы бизнеса могут поступить в специальные учебные заведения, чтобы в последующем начать карьеру преподавателя.

Конечная стадия — завершение карьеры  — это период подготовки ухода на пенсию. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Этот период характеризуется кризисом карьеры. Люди получают все меньше удовлетворения от работы и испытывают состояние психологического и физиологического дискомфорта. В то же время самовыражение и уважение к себе и другим подобным людям у них достигают наивысшей точки за весь период карьеры. Человек заинтересован в сохранении уровня оплаты труда, но стремиться увеличить другие источники дохода, которые заменили бы ему заработную плату данной организации при уходе на пенсию.

На последнем, пенсионном этапе  карьера в данной организации (виде деятельности) завершена. Появляется потребность  самовыражения в других видах  деятельности, которые были не реализованы  в период работы в организации. Стабилизируется  самоуважение.

Однако для того, чтобы управлять  карьерой, необходимо более полное описание того, что происходит с  людьми на различных этапах карьеры. Для этого в организациях, заинтересованных в эффективном управлении карьерой, проводятся специальные исследования. В частности, отдельные результаты исследований оформляют в виде карьерограммы (см. Приложение А), которая позволяет наглядно проследить путь, пройденный человеком по карьерной лестнице, а так же составляется перечень вопросов, которые необходимо подвергнуть анализу в процессе служебной карьеры (см. Приложение Б)⁶.

2 УПРАВЛЕНИЕ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ ПЕРОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Планирование карьеры  персонала в организации

Планирование карьеры персонала  в организации ведет, как и, например, финансовое планирование, к потере или приобретению денег. Т.е. отсутствие планирования и неадекватное планирование ведет к снижению эффективности  деятельности всей компании.

Карьерный рост каждого человека должен кореллироваться с успехами других членов коллектива. И соответственно каждый должен занимать свою нишу в  компании во избежание пересечения  интересов и целей самих работников, что в итоге неизбежно приводит к конфликтам. Задача руководителя направить вектор целей каждого  отдельного работника в направлении  общих целей компании.

Наиболее пристальное внимание должно уделяться набору персонала  и выводу персонала из организации, так как несоответствующий для занимаемой должности человек препятствует эффективной деятельности всего коллектива. Также и человек, который исчерпал свой потенциал на занимаемой должности по возрасту или по какой-либо другой причиной не должен мешать производственному процессу. На западе широко применяется политика, называемая плэйсмэйкинг (placemaking), суть которой – подготовка места обычно с невысокой нагрузкой для работника, который отработал на ключевой должности и достиг своего потолка, в то время как есть достойные кандидатуры на его позицию. Часто это перемещение оказывается очень выгодным для компании, несмотря на то, что обычно приходится платить повышенную зарплату всем, участвующим в этом процессе. Это происходит из-за того, что опыт, знания, связи, накопленные человеком, занимавшим высокую должность, не потеряны для компании, что произошло бы в случае его ухода на пенсию. С другой стороны, достойный кандидат на освобожденную позицию сможет привнести значительный вклад в компанию⁷.

Процесс планирования карьеры персонала  в организации состоит из четырех  базисных шагов:

1. Определение воздействия организационных  целей на подразделения организации; 

2. Определение будущих потребностей (необходимых квалификаций будущего  персонала и общего числа служащих, которые требуются для достижения  данной организацией поставленных  целей);

3. Определение дополнительной потребности  в персонале при учете имеющихся  кадров организации; 

4. Разработка конкретного плана  действия по ликвидации потребностей  в персонале.

В отечественной литературе встречается  немного усеченная трактовка  этапов планирования карьеры:

1. Оценка наличного персонала и его потенциала;
2. Оценка будущих потребностей;
3. Разработка программы по развитию карьеры персонала и кадровому планированию.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать  в нужное время, в нужном месте, в  нужном количестве и с соответствующей  квалификацией таким персоналом, который необходим для решения  производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать  условия для мотивации более  высокой производительности труда  и удовлетворенности работой. Людей  привлекают в первую очередь те рабочие  места, где созданы условия для  развития их способностей и гарантирован и высокий и постоянный заработок.

Планирование потребности в  персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и  базируется на данных об имеющихся  и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно –  технических мероприятий, штатном  расписании и плане замещения  вакантных должностей. При определении  потребности в персонале в  каждом конкретном случае рекомендуется  участие руководителей соответствующих  подразделений.

Планирование карьеры — одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов.

Это процесс сопоставления потенциальных  возможностей, способностей и целей  человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы  профессионального и должностного роста.

Перечень профессиональных и должностных  позиций в организации (и вне  ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой каръерограмму (см. Приложение А), формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

Планирование карьеры состоит в определении целей развития карьеры и путей, ведущих к их достижению. Пути реализации целей развития карьеры — это последовательность должностей, на которых необходимо поработать, прежде чем занять целевую должность, а также набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации — курсов по профессиональному обучению, стажировок, изучению иностранного языка и т.д. Развитием карьеры называют действия, предпринимаемые сотрудником для реализации своего плана.

Цели карьеры меняются с возрастом, а также по мере того, как меняется сам человек, с ростом его квалификации и т.д. Формирование целей карьеры - это процесс постоянный. Управление карьерой следует начинать при приеме на работу. Приведем пример организации процесса управления деловой карьерой в отечественных организациях. В ряде которых в рамках системы управления персоналом складывается блок функций по управлению деловой карьерой. Эти функции выполняют: дирекция, отдел кадров, начальники функциональных отделов аппарата управления, профсоюзные комитеты, консультационные центры (см. Приложение В). Эффективное управление деловой карьерой положительно влияет на результаты деятельности организации (см. Приложение Г).

Существует несколько моделей  планирования и развития карьеры. Наиболее распространенной является модель партнерства (рис. 1).

Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон - работника, его руководителя и службы управления персоналом. Работник несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры или, говоря языком современного управления, является владельцем этого процесса. Руководитель выступает в качестве наставника или спонсора сотрудника. Его поддержка необходима для успешного развития карьеры, так как он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени и так далее. Служба управления персоналом играет роль профессионального консультанта и одновременно выполняет функцию общего управления процессом развития карьеры в организации.

Рис. 1 Процесс планирования и развития карьеры

Служба управления персоналом проводит обучение сотрудников организации основам планирования и развития карьеры, разъясняет принципы партнерства, ответственность и возможности участвующих в нем сторон. Обучение преследует две основные задачи:

• сформировать заинтересованность сотрудников в развитии карьеры;
• предоставить им инструменты для начала управления собственной карьерой⁸.

Следующим этапом является разработка плана развития карьеры. Сотрудник  должен определить собственные профессиональные интересы и методы их реализации, то есть должность (должности), которые  он хотел бы занять. После этого  ему нужно привести сопоставление  собственных возможностей с требованиями к интересующим его должностям и  определить, является ли данный план развития карьеры реалистичным и, если да, то продумать, что ему необходимо для  реализации этого плана.

На данном этапе сотрудник нуждается  в квалифицированной помощи со стороны  службы управления персоналом, прежде всего для определения собственных возможностей и недостатков, а также методов развития, и собственного руководителя. Многие организации проводят специальное психодиагностическое тестирование для определения сильных и слабых сторон своих сотрудников, результаты которого оказывают существенную помощь в планировании карьеры. При проведении психодиагностического исследования учитывается уровень профессионального и личностного развития каждого конкретного сотрудника, специфика его профессиональной деятельности, продукции или услуги, с которыми он имеет дело, организация механизмов управления внутри компании, корпоративная культура. Для этой цели используют различные методики, опросники и тесты (см. Приложение Д). Участие руководителя в процессе планирования карьеры позволяет не только провести определенную проверку на соответствие реальности карьерных ожиданий сотрудника, но и вовлечь руководителя в процесс развития карьеры данного сотрудника с самого начала, и тем самым заручиться его поддержкой.

Реализация плана развития карьеры  зависит, прежде всего, от самого сотрудника. При этом надо иметь в виду весь набор средств, обеспечивающих успешную реализацию плана:

• успешную работу в занимаемой должности. Успешное выполнение должностных обязанностей является важнейшей предпосылкой продвижения;
• профессиональное и индивидуальное развитие. Сотрудник должен не только пользоваться всеми доступными средствами профессионального развития, но и демонстрировать вновь приобретенные навыки, знания и зрелость;
• эффективное партнерство с руководителем. Реализация плана развития карьеры в огромной степени зависит от руководителя, который формально и неформально оценивает работу сотрудника в занимаемой должности и его потенциал, является важнейшим каналом связи между сотрудником и руководством организации, принимающим решения о продвижении, располагает ресурсами, необходимыми для развития сотрудника;
• заметное положение в организации. Для успешного продвижения в организации необходимо, чтобы организация знала о существовании сотрудника, его достижениях и возможностях. Исключительно важным в данном случае является успешное партнерство со службой управления персоналом, положительное мнение которого о потенциале сотрудника является необходимым условием успешного развития карьеры.

Важнейшей составляющей процесса развития карьеры является оценка достигнутого прогресса. В этом процессе участвуют  все три стороны - сотрудник, руководитель и служба управления персоналом. Оценка деятельности сотрудника осуществляется, прежде всего, с помощью аттестации. Именно на ее основе делаются выводы о целесообразности, сроках, направлениях продвижения работника, либо о нецелесообразности последнего. Помимо решения вопроса о продвижении сотрудника или сохранении его в прежней должности целью аттестации может быть вскрытие резервов повышения эффективности индивидуальной работы, определение величины вознаграждения, решение вопроса об объеме, путях и формах повышения квалификации и так далее. В связи с этим непосредственными объектами аттестации становятся: результаты работы сотрудника, отношение к выполнению своих обязанностей, творческий потенциал. Личность человека как таковая оценке не подлежит.