Управление деловой карьерой персонала в организации

На практике существует два основных подхода к аттестации. В соответствии с одним ее смысл состоит в  контроле за деятельностью работника  и ее оценке, имеющей следствием поощрение, наказание, продвижение  по службе. Другой подход делает акцент на поиске путей совершенствования  работы и самореализации сотрудника.

В первом случае, аттестация осуществляется членами экспертной комиссии, в сущности наделенными судейскими функциями, которые ограничиваются заслушиванием  отчета и вынесением «приговора». Во втором случае ее проводит непосредственный руководитель, выступающий прежде всего  как советник, консультант, пытающийся совместно с подчиненным найти  его ошибки, пути их преодоления  и решения стоящих перед ним  задач. Быстрые изменения требований к руководителям и специалистам в условиях современной научно-технической революции требуют, чтобы аттестация в организациях проводилась регулярно не реже одного раза в три, максимум в 5 лет. По итогам аттестации разрабатывается план мероприятий, и в соответствии с рекомендациями комиссии руководитель может осуществлять кадровые перестановки.

Учитывая, что карьера может  быть динамичной, то есть связанной  со сменой рабочих мест, и статичной, осуществляющейся в одном месте  и в одной должности путем  профессионального роста, вертикальной - предполагающей должностной рост, и горизонтальной - происходящей в пределах одного уровня управления, однако со сменой занятий и подчас профессии, успех в карьере можно рассматривать с двух позиций: как с точки зрения продвижения от одной должности к другой, более высокой, так и с точки зрения степени овладения определенной профессией, составляющими ее навыками и знаниями.

Успешности или не успешности карьеры дается и внутренняя оценка самим работником, который сопоставляет реальное положение вещей с личными целями и притязаниями. Внешняя и внутренняя оценки часто могут не соответствовать друг другу, и тогда создается почва для развития внутриличностного конфликта, чреватого самыми неблагоприятными последствиями.

Из  выше сказанного можно сделать вывод, что карьера должна быть управляемым процессом, т. е. плановым. При этом планирование должно осуществляться на перспективу, т. е. должно быть долговременным и увязываться с планами развития предприятия. В то же время планирование и организация карьеры, являясь элементом планирования кадров, не может носить директивный характер, т. е. со временем могут меняться интересы работников, их ориентация и так далее, меняются планы предприятия.

Другими словами, при поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели, но, в то же время, и организация, принимая его на работу также  преследует свои определенные цели, поэтому необходимо уметь реально оценивать свои деловые качества. Человек должен уметь соотнести свои деловые  качества с теми требованиями, которые  ставит перед ним организация, его  работа. От этого зависит успех  всей его карьеры.

2.2 Управление служебно-профессиональным продвижением в организации

Служебно-профессиональное продвижение - это серия поступательных перемещений  по различным должностям, способствующая развитию как организации, так и  личности.

Эти перемещения могут быть как  вертикальными, так и горизонтальными.

Термин «служебно-профессиональное продвижение» является наиболее привычным  для России, поскольку второй термин в нашей специальной литературе и на практике до последнего времени  использовался мало, совпадение намеченного  пути служебно-профессионального продвижения  и фактической карьеры в жизни  происходит довольно редко и является скорее исключением, чем правилом.

Управление служебно-профессиональным продвижением - это совокупность средств  и методов должностного продвижения  персонала, применяемых в различных  организациях.

В практике управления персоналом различается  два вида должностного продвижения: продвижение специалиста; продвижение  руководителя.

Продвижение руководителя, в свою очередь, тоже подразделяется на два  направления:

• продвижение функциональных руководителей;
• продвижение линейных руководителей.

На каждом предприятии складывается своя система служебно-профессионального продвижения персонала как некая последовательность занятия должности, рабочего места, положения в коллективе. Ее содержание и особенности зависят от сложившихся традиций в работе с кадрами, стиля руководства, понимания руководителями важности организации этой работы на научной основе и т.д.

Продвижение специалистов и служащих может быть:

• Горизонтальным, когда работник растет как специалист, последовательно повышая и углубляя знания по избранной специальности и продвигаясь из одной квалификационной категории в другую, от одной должности, применительно к данной профессии, к боле высокой.
• Вертикальным - продвижение по иерархии должностей линейных руководителей производства;
• Вначале горизонтальным, а затем вертикальным: сформировавшийся специалист или служащий на определенной ступени профессиональной деятельности переключается на вертикальный путь продвижения – становится руководителем соответствующего функционального подразделения⁹.

Одной из форм по продвижению специалистов является работа предприятия со студентами и молодыми специалистами, предусматривающая  обязательную годичную стажировку молодых  специалистов, направленную на приобретение навыков работы с людьми, а также  в области организации и управления производством, конкретизацию знаний по определенной области деятельности.

В основе перемещения кадров лежат  различные причины. По степени предсказуемости  различают планируемые перемещения, прогнозные, спонтанные.

Задача управления процессом перемещения  кадров состоит в том, чтобы большая  их часть осуществлялась на плановой основе.

Планируемые процессы перемещения  работников (прием, увольнения, продвижения  в другие подразделения) вызваны  изменениями в системе разделения труда и структуре управления (реорганизация, переход на новые  виды продукции, изменение тематики и т.д.); продвижения работников, повысивших свою квалификацию или состоящих  в резерве на освободившуюся вышестоящую  должность; перемещения по горизонтали  работников, зачисленных в резерв, для приобретения разностороннего  опыта (путем ротации); уход работников на пенсию.

Прогнозируемые процессы - это часть  увольнений, обусловленных текучестью, профессиональной мобильностью и др.

Спонтанные процессы - увольнение работников, обусловленные ситуационными  факторами ли смещение с должности.

Подбор руководителя или продвижение  специалиста на более высокую  должность проходит, как правило, не спонтанно в связи с неожиданно освободившейся должностью или открывшейся  вакансией.

Заполнение вышестоящих должностей работниками - ответственная и длительная по времени выполнения задача, связанная  с подбором и соответствующей  подготовкой работника. Поэтому  в основе служебно-профессионального продвижения руководителей и специалистов лежит формирование резерва кадров и специальная работа с включенными в него лицами.

Под резервом руководящих кадров понимается группа работников, отобранных для  выдвижения на руководящие должности  по результатам оценки их профессиональных знаний, умений и навыков, деловых  и личных качеств.

Продвижение должно базироваться на научном подходе к подбору  руководителей, основными элементами которого являются плановость, объективность  оценки деловых и личных качеств, соответствие этих качеств новой  должности, увязка обучения и повышения  квалификации с характером работ  на новой, более высокой должности  и др. Процесс формирования кадрового  резерва и работа с ним включает в себя следующие последовательно  выполняемые этапы¹⁰:

1. составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров;
2. предварительный набор кандидатов в резерв;
3. получение информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов;
4. формирование состава резерва кадров.

Определение численного и должностного состава резерва основывается на расчете потребности в руководящих  кадрах и кадрах специалистов на планируемый период с учетом их движения, необходимости обеспечения работниками вновь вводимых должностей. При этом учитываются схема управления предприятием, новые должности, проводится анализ расстановки кадров, прогнозируется возможность смены руководителей (например, в связи с выбытием на пенсию, появлением вакантных рабочих мест в связи с продвижением конкретных работников и т.д.).

Данная работа выполняется кадровой службой совместно с руководителями соответствующих структурных подразделений, социологической службой, общественностью.

Для отбора кандидатов в кадровый резерв рассматриваются следующие  сведения: материалы последней аттестации, итоги производственной деятельности коллектива, руководимого кандидатом на выдвижение, материалы личных дел, данные, характеризующие квалификацию работников, трудовую деятельность, результаты собеседований с кандидатом в  резерв, отзывы о претендентах их непосредственных начальников и подчиненных, руководителей  и подчиненных смежных подразделений, руководителей общественных организаций  и др.

Основными критериями при подборе  кандидата в резерв являются: соответствие уровня образования и профессиональной подготовки, наличие опыта практической работы с людьми, организаторских  способностей, личностных качеств, характерных  для руководителя данного уровня, состояния здоровья, возраст и  др.

Источниками формирования резерва  кадров являются: квалифицированные  специалисты; заместители руководителей  подразделений; руководители низшего  уровня; дипломированные специалисты, занятые на производстве в качестве рабочих.

После предварительного включения  в состав резерва проводится изучение личных качеств каждого кандидата. Отбор идет на конкурсной основе, после  чего принимается окончательное  решение о включении того или  иного претендента в кадровый резерв.

Решение принимает специально назначенная  комиссия, после чего утверждается руководством предприятия. После утверждения  персонального состава кадрового  резерва составляются индивидуальные планы работы на год с каждым работником, предусматривающие обучение или  повышение квалификации в необходимом  направлении, приобретение опыта в  той или иной области деятельности. Работник информируется о включении  в состав резерва на выдвижение, что должно стимулировать его  к достижению лучших результатов, к  систематической работе над собой  для реального занятия более  высокой должности. Состав резерва  пересматривается в конце года. Некоторые  работники могут быть отчислены  из резерва по различным причинам (к примеру, увольнение)¹¹.

Программа управления служебно-профессиональным продвижением по службе помогает организациям использовать способности своих  работников в полной мере, а самим  работникам дает возможность наиболее полно применить свои способности.

Программа управления служебно-профессиональным продвижением по службе дает работникам возможность воспринимать свою работу в организации как деятельность, способствующую развитию, как организации, так и личности. Учитывая, что большинство людей относятся к своей карьере достаточно пассивно и склонны к тому, чтобы важные решения, касающиеся их карьеры, инициировались другими людьми, а не их собственными интересами, потребностями и целями, создание в организации программы управления служебно-профессиональным продвижением по службе имеет большое значение. Как показали проведенные специалистами исследования, результатом реализации этих программ является большая преданность интересам организации, повышение мотивации, производительности труда, уменьшение текучести кадров и более полное использование способностей работников.

3 СПЕЦИФИКА УПРАВЛЕНИЯ КАРЬЕРОЙ ОТДЕЛЬНЫХ РАБОТНИКОВ

3.1 Специфика управления карьерой молодых специалистов

Молодые специалисты с лидерским потенциалом — это люди, которые в перспективе могут занять руководящие должности в организации (в русском языке начинает утверждаться термин «хай-по» от английского сокращения high-ро).

Суть работы с этой категорией резерва  руководителей заключается в  определении и усиленном развитии сотрудников, обладающих лидерским потенциалом для занятия через 10-20 лет ключевых должностей в организации. Процесс планирования и развития молодых сотрудников с потенциалом во многом схож с процессом работы с дублерами и преемниками. В тоже время он имеет ряд особенностей:

• подготовка сотрудников с лидерским потенциалом не носит целевого характера — организация готовит их к занятию не определенной должности, а руководящей должности вообще;
• особое внимание уделяется пониманию специфики деятельности в организации и ее культуры, формированию корпоративного духа и развитию чувства преданности организации;
• руководство организации стремится познакомить сотрудников с лидерским потенциалом с различными сторонами, управления организацией, предоставить им возможность поработать в различных подразделениях, функциональных.

При подготовке специалистов с лидерским  потенциалом используют все доступные  методы профессионального развития — от инструктажа на рабочем месте до ротации и обучения с отрывом от производства.