Управление деловой карьерой персонала в организации

Многие ведущие компании занимаются целевым подбором молодых сотрудников  с лидерским потенциалом. Для этого представители компании выезжают в ведущие университеты и бизнес-школы и проводят собеседования с будущими выпускниками. В ходе отбора проводящим его руководителям необходимо помнить о специфических характеристиках, которые бы они хотели видеть в своих будущих лидерах. Поэтому часто форма оценки кандидата разрабатывается на основе идеального портрета руководителя данной организации.

Для принятых на работу молодых сотрудников  многие организации создают специальные  программы развития продолжительностью в несколько лет, включающие в себя работу в различных должностях и подразделениях, участие в межфункциональных группах, специализированное профессиональное обучение и т.д.

Периодическую оценку развития молодых  сотрудников с потенциалом проводит высшее руководство совместно со службой управления персоналом. Во время такой оценки основной акцент делается на то, как сотрудник демонстрирует и развивает свой потенциал, а не на конкретные результаты работы в сегодняшней должности. По результатам оценки прогресса могут быть внесены изменения в план развития сотрудника или принято решение о бесперспективности дальнейших усилий по его подготовке к руководящей должности.

Система работы с молодыми сотрудниками, обладающими лидерским потенциалом, может стать важным фактором повышения эффективности управления любой организацией. Однако для этого данная система должна быть хорошо продумана и соответствовать стратегическим целям развития организации и ее культуре.

1. Анализируя опыт работы сотен компаний, исследователи разработали следующие принципы создания системы отбора и подготовки сотрудников с потенциалом. Допустимо включить в список большее число сотрудников, чтобы исключить потерю сотрудников с потенциалом. Число сотрудников с потенциалом в данном списке должно составлять от 2 до 5 на тысячу сотрудников организации.

2. Список должен быть открытым. Все сотрудники, удовлетворяющие критериям отбора, должны иметь возможность попасть в него.

3. Включение в резерв не должно повлечь за собой никаких привилегий или гарантий профессионального роста.

4. Подготовка резерва не должна превратиться в подготовку просто образованных людей. Основная ее цель — воспитание будущих руководителей данной организации.

5. Высшее руководство обязательно должно принимать участие в подготовке резерва¹².

Планируя развитие карьеры, менеджеры  по персоналу должны знать и учитывать  проблемы, часто возникающие у  молодых специалистов в период адаптации на первом (новом) рабочем месте, которые могут оказать влияние на их дальнейшую жизнь и работу в данной организации.

Несоответствие  должностных обязанностей ожиданиям  молодого специалиста. Первая работа молодых специалистов часто требует от них меньше или больше того, на что они способны или к чему были подготовлены. Обычно это связано с тем, что требования многих нанимателей при найме завышены или неверно определены. Отсюда появляются ощущение невозможности продемонстрировать в полной мере свои способности, раздражение от «рутинной» или не своей работы, попытки убедить своих руководителей дать им другую работу или больше самостоятельности. Следствием неудачи является разочарование и неудовлетворенность, когда молодые специалисты обнаруживают, что их самооценку не разделяют другие. Нереалистичные надежды и рутинная работа являются причиной низкой степени удовлетворенности служебным ростом, самовыражением, работой в целом.

Ролевой стресс. Молодой специалист, приходя на рабочее место, попадает в уже сложившуюся группу, где все роли давно распределены. Ролевые требования разрабатываются теми людьми, совместно с которыми индивид живет и работает, — это те «ролевые партнеры», которые коллективно составляют «ролевой блок». Если личностные характеристики и запросы работника сильно расходятся или являются несопоставимыми с требованиями, предъявляемыми группой к его должностной роли, то, скорее всего, его карьера в данном подразделении не сложится. В случае, если молодой специалист является более сильной личностью, может произойти перераспределение ролей в результате ролевого конфликта в рабочей группе.

Некомпетентный  первый наставник. Первый непосредственный начальник по своей должности является наставником и имеет непропорционально большое значение для карьеры молодого специалиста. Честолюбивые молодые специалисты стремятся показать себя менеджерам более высокого уровня с самой лучшей стороны: то, как они понимают организационные цели и проблемы, как они могут применять на практике новые методы работы, изученные ими в университете, какова их сообразительность, методичность, умение анализировать ситуацию. Некомпетентный или неуверенный менеджер-наставник может блокировать такую возможность, замкнув все коммуникационные связи обучаемого на себя и не разрешив ему выходить непосредственно на руководителей более высокого уровня.

Для новичков крайне важна также  оценка исполнения работ, так как  она является обязательным элементом  как трудовой, так и социально-психологической  адаптации молодого специалиста. Оценка исполнения работ — это очень  важная управленческая обязанность, однако многие действующие менеджеры недостаточно подготовлены для ее выполнения. Они не знают, как надо правильно оценивать работу своих подчиненных, и в какой форме сообщать им эту оценку, чтобы это было эффективным управленческим действием.

Менеджер, берущийся быть наставником, должен обладать определенными качествами. Он должен быть в состоянии оценить молодого специалиста, его плюсы и минусы, понимать, какие качества у выпускника необходимо развивать и до какого уровня. У самого менеджера личные деловые стандарты должны быть достаточно высокими, и он подтягивает своих подшефных до такого же уровня. Если этого нет, то молодой специалист рискует попасть в должностной тупик, так как зная, кто являлся его наставником, другие менеджеры не будут включать его в свою команду.

Организации должны формировать свою политику продвижения молодежи таким образом, чтобы контакты с управленцами более высокого уровня приносили молодым специалистам удовлетворение, чтобы оценка их деятельности осуществлялась не только наставником, но и другими менеджерами. Особое значение имеет закрепление за молодежью в качестве наставника только лучших менеджеров фирмы, имеющих большой опыт в этом деле.

Напряженность в отношениях между старыми и  молодыми специалистами. Такая напряженность распространена достаточно широко. Ее причины кроются в различных целях жизненных и карьерных этапов, присущих этим группам работников. Для молодого специалиста такой целью является, возможно, быстрое должностное продвижение. Опытному же работнику важно не только поставить на ноги молодого выпускника, сформировать свою команду единомышленников, но и не воспитать себе конкурента, который будет претендовать на занимаемую наставником должность. Молодой специалист полагается при этом на то, что он знает лучше всего — на академические знания, полученные им в стенах учебного заведения. Выпускник, имеющий понятие о теории управления, социологии, психологии, методах экономического анализа, понимает, что он представляет большую ценность, если его знания будут качественно использованы. К сожалению, характер конкретных производственных проблем часто не совпадает с тем, что пишут в учебниках. Более того, беседуя со старыми производственниками и используя такие выражения, как «стохастические переменные», «саморазвивающиеся возможности», «мотивационный инструментарий» и им подобные, выпускник рискует вызвать раздражение у вышестоящего персонала, не знающего этого лексикона. Такая ошибка может серьезно испортить карьеру, поскольку внутриорганизационные отношения и межличностные симпатии и антипатии очень слабо связаны со знанием современных управленческих технологий. Обиженный старый работник может посчитать, что над ним издеваются, и в дальнейшем противостоять развитию карьеры молодого специалиста. Молодые работники должны относиться с уважением и тактом к ветеранам, изучать их опыт работы в конкретной фирме и доказывать, что опасения старших по возрасту не обоснованы.

Со своей стороны работники  со стажем не должны изначально видеть в молодежи потенциального врага  и выдерживать в отношениях с недавними выпускниками корректный дружелюбный тон. Такой компромисс пойдет на пользу обеим сторонам. Следует помнить, что авторитет и вес руководителя зависят от производственной отдачи и исполнительности подчиненных, а судьба подчиненных, их карьера — от их оценки непосредственными руководителями. Одновременно менеджеры среднего уровня, обычно являющиеся наставниками для молодежи, находятся в зависимости от управленцев более высокого уровня. При этом организация может работать эффективно только в том случае, когда все группы персонала будут работать в атмосфере дружелюбия, грамотно отстаивая интересы как подчиненных перед вышестоящими, так и добиваясь неукоснительного и качественного исполнения распоряжений, поступающих сверху.

Программы, призванные помочь молодым  специалистам и тем самым удержать в организации, развивая их возможности, могут использоваться отдельно или  в комбинации. В любом случае руководители должны искать пути к сохранению тех молодых специалистов, которые имеют высокий потенциал для эффективной работы. Конечно, эти программы не являются совершенными, однако они полезны не только для сохранения молодых кадров, но и для решения проблем кризиса среднего возраста специалиста-наставника, повышая его значимость и открывая новые горизонты полезной деятельности.

3.2 Специфика карьеры женщин

На пути продвижения женщин в  сфере управления во всем мире всегда имеется ряд сложностей. В первую очередь сюда следует отнести сложившиеся в развитых странах тендерные традиции. Имеется в виду библейское «мужчина в поте лица растить хлеб, а женщина в муках рожать детей...». Многовековая человеческая история традиционно объясняла род занятий женщин определенными свойствами женской натуры (мягкость, покорность, недалекость ума и т.д.), а род занятий мужчин — специфическими свойствами мужской натуры (сила, твердость, решительность, ум и т.д.). Поэтому считается, что ряд сфер деятельности, в том числе и управленческая, являются преимущественно мужскими. Соответственно, к женщинам, которые имеют желание заниматься традиционно «мужским» занятием, будет настороженное отношение — а женщина ли это вообще (мужик в юбке и т.д.). Тем не менее история и ранее знала не мало примеров женщин, занимавшихся мужским трудом: королев и императриц (Елизавета I, Екатерина II), полководцев (Жанна д'Арк), математиков (Софья Ковалевская) и т.д.

На пути современных женщин часто  встает так называемая команда «стариков», т.е. мужчин, давно занимающих управленческие должности в конкретной организации, и в силу своего возраста и воспитания имеющих определенный взгляд на роли мужчин и женщин. Эта команда формируется на неформальной основе, на базе межличностных контактов и, пользуясь своими связями, старается продвигать в первоочередном порядке своих протеже, естественно, мужского пола. Поэтому мужчины в первую очередь обеспечиваются новостями о вакантных должностях и возможностях продвижения.

В принципе, высшие менеджеры многих фирм признают необходимость создания такой обстановки в сфере должностного продвижения, когда и мужчины и женщины имеют равные условия для административного роста. В ряде стран мира законодательно установлена доля управленческих должностей, которые должны занимать женщины. При организации подготовки управленцев необходимость создания равных возможностей продвижения всем группам работающих, в том числе и женщинам, является обязательной составляющей всех учебных программ.

Однако сильны и традиции. До сих  пор существуют убеждения, что женщина  в силу черт своего характера не может быть хорошим управленцем, что она излишне эмоциональна, ее поведение не всегда логично, мышление не всегда последовательно и т. д. Подобные утверждения часто характерны для мужских команд «стариков». При этом у значительной части работников-мужчин складывается впечатление, что равные возможности в продвижении для всех снижают вероятность их собственного должностного роста.

Но с течением времени положение начинает меняться. С приходом в управленческую элиту молодежи отношение к продвижению женщин становится более терпимым, а деловая карьера женщин — более естественной (опирающейся исключительно на деловые качества). Этому способствует также и работа женских организаций, отстаивающих свои права, и экономическое поведение молодых женщин, грамотных специалистов с хорошим образованием, вступающих в брак не девочками сразу после школьной скамьи, а женщинами в расцвете карьеры, с прочным материальным положением.

К главным личностным качествам  женщин, обладающих высоким уровнем  мотивации к карьере, относятся  самоэффективность и самоуважение. Этот феномен психологически связан с наличием у женщины уверенности, что он обладает необходимой компетенцией для достижения желаемого результата. Ожидание высокой эффективности  становится условием начала и устойчивого  продолжения, несмотря на трудности  того или иного вида деятельности. То, как женщина оценивает собственную  эффективность, и определяет ее дальнейшее поведение: расширяет или ограничивает возможности выбора сфер деятельности и характера карьеры, позволяет  верно определить возможности роста, место среди коллег по работе. От самооценки зависят взаимоотношения с окружающими, уровень критичности и требовательности к себе, отношение к успехам или неудачам. Будучи связанной с ожиданием успеха, высокая самоэффективность обычно ведет к хорошему результату и, следовательно, способствует самоуважению. Женщины с высокой самоэффективностью более настойчивы, менее тревожны и не склонны к депрессии, а также обладают большими способностями к обучению и самообучению.