Управление кадровой политикой организации (на примере ООО «Росгосстрах-Поволжье»)

Рис. 1. Классификация кадровой политики

 

Пассивная кадровая политика характеризуется тем, что руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала. Кадровая политика сводится к рутинному функционированию или к ликвидации непредвиденных негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство вынуждено работать в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации. Конфликтные ситуации пытаются погасить любыми средствами и не анализируют причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика характеризуется тем, что руководство организации реализует свой контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом. Предпринимают попытки проанализировать причины и следить за возникновением конфликтной ситуации. Особое внимание руководство уделяет мотивации персонала. Кадровые службы таких организаций располагают средствами диагностики ситуации и оказывают необходимую экстренную помощь. Но основные трудности такой политики в том, что возникают проблемы при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика характеризуется тем, что руководство организации имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, но при этом организация не имеет средств для влияния на наличную ситуацию. Кадровая служба располагает как средствами диагностики персонала, так и методикой прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Основная проблема таких организаций – разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика Об активной кадровой политике можно говорить в том случае, если руководство имеет не только прогноз развития событий, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые кадровые программы, а также осуществлять мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ.

Выделяют два вида активной кадровой политики: рациональная и авантюристическая.

При рациональной политике руководство организации имеет  качественный диагноз и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами влияния на ситуацию. Кадровая служба имеет средства имеет средства для среднесрочных и долгосрочных прогнозов.

При авантюристической  кадровой политике руководство не имеет  качественного диагноза ситуации, обоснованного прогноза, но стремится влиять на ситуацию. Кадровая служба, как правило, не располагает средствами прогнозирования ситуации, но в программу развития предприятия включены планы кадровой работы. План работы с персоналом в этом случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном уровне.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как в самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. При такой политике организация часто готова принять специалиста, даже если он не имеет опыта работы в подобной организации, но обладает соответствующей квалификацией. Открытая кадровая политика наиболее характерна для новых организаций, которые только пытаются завоевать рынок и ориентированы  на быстрый рост и выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация включает в свой состав нового сотрудника, только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностей происходит только из числа сотрудников организации. Закрытая кадровая политика характерна для организаций, ориентированных на создание корпоративной атмосферы, а также организаций, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Особенности реализации кадровых процессов при открытой и закрытой кадровой политике отражены в таблице 1.

Таблица 1

Особенности реализации кадровых процессов при  открытой и закрытой кадровой политике

КАДРОВЫЙ  ПРОЦЕСС	ТИП КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ
	ОТКРЫТАЯ	ЗАКРЫТАЯ
1	2	3
1. НАБОР ПЕРСОНАЛА	Ситуация высокой конкуренции  на рынке	Ситуация дефицита рабочей  силы
2. АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА	Возможность быстрого включения  в конкурентные	Эффективная адаптация за счет института поставщиков,

Продолжение таблицы 1

1	2	3
	отношения, внедрение  новых подходов, предложенных новичками	высокой сплоченности коллектива
3. ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ  ПЕРСОНАЛА	Часто проводится во внешних  центрах, способствует заимствованию нового опыта	Часто проводится во внутренних корпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, адаптирует к специфике работы организации
4. ПРОДВИЖЕНИЕ ПЕРСОНАЛА	С одной стороны возможность  роста затруднена за счет постоянного  притока новых кадров, с другой вероятен быстрый карьерный рост за счет высокой мобильности кадров	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности отдается заслуженным сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
5. МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ	Предпочтение отдается, прежде всего, материальному стимулированию труда	Предпочтение отдается удовлетворению потребностей в стабильности, безопасности, социальном приятии
6. ВНЕДРЕНИЕ ИННОВАЦИЙ	Постоянное инновационное  воздействие со стороны новых  сотрудников, основной механизм инновации – это контракт, определение ответственности сотрудника и организации	Инновационное поведение  приходится специально инициировать, либо оно является результатом осознания  работником общности собственных целей  и целей организации

 

При  выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

• требования организации, стратегия развития организации;
• финансовые возможности организации, определяемый ею допустимый уровень издержек на управление персоналом;
• количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;
• ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);
• спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся  уровень заработной платы;
• влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;
• требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

В соответствии с этими  факторами определяется тип кадровой политики как по уровню осознанности правил и норм, так и по степени  открытости организации по отношению  к внешней среде.

 

1.2. Комплекс  управленческих решений в области  кадровой политики

Комплекс решений в  области кадровой политики состоит  из следующих взаимосвязанных подсистем:

   •Подбор персонала заключается в формировании резерва кадров на замещение вакантных рабочих мест.

   •Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантной или занимаемой должности.

   •Расстановка персонала должна обеспечить постоянное движение кадров исходя из результатов оценки их потенциала, индивидуального вклада, планируемой карьеры и наличия вакантных должностей.

   •Адаптация персонала – это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации.

   •Обучение и развитие персонала – предназначено для обеспечения соответствия профессиональных знаний и умений работников современному уровню производства и управления.

Подбор персонала. Профессиональный отбор персонала. Основой правильного подбора кадров является наличие объективной информации о работнике и формальных требований к вакантной должности с тем, чтобы обоснованно произвести их соединение. Подбор и оценка персонала составляют важный раздел кадровой политики и должен производиться на научной основе.

Во-первых, исходя из конкретных особенностей предприятия и его  подразделений подбираются работники, которые могут решить стоящие задачи.

       Во-вторых, подбор персонала осуществляется исходя из профессиональной подготовки, производственного опыта и качеств работника.

       В-третьих, путем совмещения первого и второго способов, когда для высококвалифицированных работников подбираются рабочие места с изменением существующего распределения функций, а для остальных работников подбор кадров ведется исходя из нормативных требований рабочих мест.

       Подбор персонала представляет собой процесс отбора подходящих кандидатур на вакантные рабочие места исходя из имеющегося резерва кадров на бирже труда и на предприятии.

       Расчет потребности в рабочих и служащих для предприятия наиболее достоверно может быть сделан на основе нормативного метода по укрупненным нормативам численности на 1 млн. рублей. Этот метод широко применялся в 70-80-х годах ХХ века, когда были разработаны нормативы численности по отраслям народного хозяйства. В современных условиях их можно использовать с помощью поправочных коэффициентов на инфляцию, путем деления объемов производства в современных ценах на поправочные коэффициенты по формуле:

                                 L =O*H /K ,                                                                          (1)

где L -численность рабочих и служащих;

      О-объем  производства, млн.руб.;

      Н -норматив  численности на 1 млн.руб.;

      К -поправочный  коэффициент на инфляцию рубля  в зависимости от от-

расли народного хозяйства.

       В практических расчетах можно применять К=20. Такой расчет необходим при обосновании ди2耀рсификации производства, сокращении и увеличении объемов работ.

       Профессиональный отбор персонала. Профессиональный отбор кадров в организации является одним из наиболее важных этапов подбора персонала и включает следующие этапы: создание кадровой комиссии; формирование требований к рабочим местам; объявление о конкурсе в СМИ; медицинское обследование кандидатов; оценка психологической устойчивости кандидатов; анализ увлечений и вредных привычек кандидатов; комплексная оценка кандидатов по рейтингу и формирование окончательного списка; заключение кадровой комиссии по выбору кандидатуры на вакантную должность; утверждение в должности, заключение трудового договора; оформление и сдача в отдел кадров кадровых документов кандидата.

       После оформления кадровых документов и сдачи их в отдел персонала необходимо провести комплексную оценку потенциала и качеств кандидатов

Объем и степень детализации  оценки зависит от категории работника  и вакантности его рабочего места. Чем выше уровень управления, тем  более должна быть детализация и достоверность оценки. На это обычно уходит 2-3 недели. После анализа оценки и положительного решения вопроса о приеме на работу руководителем предприятия в отделе кадров оформляются остальные документы.

       Оценка и расстановка персонала. Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется тремя способами.

       1.Оценка потенциала работника. При замещении вакантного рабочего места важно установить потенциал работника, т.е профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества и т.д.

       2.Оценка индивидуального вклада. Позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствия занимаемому месту с помощью специальных методик.

       3.Аттестация кадров. Является своеобразной комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат за определенный период времени.

       Основные методы оценки: источниковедческий (анализ кадровых данных), интервьюирование (беседа в режиме «вопрос-ответ»), анкетирование (опрос для выявления самооценки качеств личности), социологический опрос, наблюдение, тестирование, экспертные оценки (определение совокупности качеств и получение экспертных оценок), критический инцидент (создание критической ситуации наблюдение за поведением человека), деловая игра, ранжирование (сравнение оцениваемых работников между собой другими методами) и другие.

       Аттестация кадров является важным этапом заключительной оценки персонала за период времени, как правило, от 3 до 5 лет. Аттестация-это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника.

       Расстановка персонала. Расстановка персонала обеспечивает эффективное замещение рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала. Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает:

       1. Планирование служебной карьеры. Осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и наличия вакантных рабочих мест (должностей).