Управление кадровой политикой организации (на примере ООО «Росгосстрах-Поволжье»)

В результате исследования ООО «РГС-Поволжье» можно отнести  к динамично развивающимся из года в год предприятиям, способному отвечать по своим обязательствам и с приемлемой структурой пассивов, мобильным капиталом и активно действующим на страховом рынке региона.

2.2. Анализ методов  формирования и реализации кадровой  политики организации

Основные принципы кадровой политики в ООО «РГС-Поволжье» - ГУ по ЧР сформулированы в «Кодексе РГС», согласно которому это: делегирование, контроль, соотношение персональной и командной ответственности, мотивация, оценка труда работника и т.д. (табл. 9.).

Наиболее эффективной  формой мотивации является моральное поощрение. Материальное поощрение используется тогда, когда деятельность работника принесла конкретный экономический или рыночный эффект, когда качество и объем его работы существенно превышает плановые показатели и когда содержание его работы существенно превышает оговоренные для данной должности.

Таблица 9

Основные принципы кадровой политики ООО «РГС-Поволжье» - ГУ по ЧР

       В системе практикуются три основные формы наказания: устное порицание, выговор и уволнение.

       Труд работника оценивается, исходя из конкретного экономического эффекта его деятельности в течение года. Если такая оценка невозможна, труд работника оценивается на основании выполнения заданий, порученных ему на протяжении года.

      Работники обязаны делать все для достижения поставленных целей. Администрация обязана делать все, чтобы создать работникам возможность добиваться этих целей, а именно: довести до работников цели их труда, организовать труд работников и предоставить им необходимое материально-техническое обеспечение, довести до работников критерии оценки их труда и саму оценку. Администрация и работники обязаны своевременно и полностью исполнять свои взаимные обязательства. Со стороны работника это, в первую очередь, своевременное и качественное исполнение своих должностных обязанностей, а со стороны администрации – своевременная и правильная оплата труда работника.

     Одной из главных целей и ценностей системы управления персоналом является развитие. Это означает, что происходит постоянная работа над повышением качества работы Общества, эффективностью бизнес-процессов, стройностью и прозрачностью структуры и т.п. Это также означает, что Общество считает обязанностью и достоинством работника постоянное стремление к профессионализму и личностному совершенствованию, повышению квалификации, оптимизации бизнес-процессов. В свою очередь, Общество считает своим долгом всецело содействовать в этом работникам.

       Успешность работы компании главным образом зависит от кадров, которые «решают все». В РГС прямо говорят, что основной акцент на продвижении страховых продуктов делают на агентов. В РГС хорошо поставлена работа со страховыми агентами. Так, например, каждый агент прикреплен к менеджеру, который курирует и направляет его деятельность, помогает в решении трудных или спорных вопросов, даже просто поддерживает на первых этапах работы.

       В РГС существует целая система обучения и повышения профессионального уровня. Для управленцев нижнего и среднего звена – бизнес-школа Росгосстраха. Это не просто курсы повышения квалификации, сотрудник получает там особые знания, построенные по корпоративному стандарту компании. Следующий уровень корпоративный университет. Это более высокая ступень, где идет подготовка управленческого резерва компании. Право обучаться в корпоративном университете надо заслужить. Главным критерием для поступления в университет является потенциал сотрудника. Набор в университет идет по всей стране. Необходимо пройти через сложную систему испытаний, включающую тесты по интеллектуальному развитию, групповые интервью, задания и прочее.   

       Работу с персоналом в ООО «РГС-Поволжье» - ГУ по ЧР осуществляют работники кадровой службы. Количественный состав службы управления персоналом определяется организационно-штатными структурами и уставом организации. Каждое подразделение службы управления персоналом разрабатывает, оформляет, исполняет ту документацию, которая соответствует его функциональному назначению. Отдел кадров ведет следующие кадровые документы: личные дела работников организации, включая анкету, автобиографию, копии документов об образовании, личные карточки, трудовые книжки, пенсионные дела.

      Важными организационно - распределительными документами являются правила внутреннего трудового распорядка, которые включают следующие разделы:

• общие положения
• порядок приема и увольнения рабочих и служащих
• основные обязанности администрации
• рабочее время и его использование
• поощрения за успехи в работе
• ответственность за нарушение трудовой дисциплины.

       Должностная инструкция – документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой управленческой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность. Должностная инструкция состоит из трех разделов: функции, права, ответственность работника. В должностной инструкции помимо основной работы, которую выполняет работник, обычно указывается дополнительная, входящая в круг его обязанностей, а также работа по совмещению профессий.

      Важным  организационным документом является коллективный договор. С целью регулирования трудовых отношений и согласования социально-экономических интересов работников предприятия с работодателем заключен коллективный договор. Настоящий коллективный договор соглашение заключен на основании закона Российской Федерации, является правовым актом. В договоре согласованы обязанности сторон, обеспечение занятости и регулирование увольнений, производственно-экономическая деятельность, оплата труда и нормирование, охрана, рабочие время и время отдыха, профессиональная подготовка и переподготовка, социальное развитие коллектива, удовлетворение интересов и нужд трудящихся.

Текучесть кадров в организации  становится сегодня крайне актуальной в условиях дефицита профессионалов на очень динамичном рынке труда. Как показывают последние опросы, в России примерно две трети работающих людей время от времени задумываются о переходе в другие компании, хотя пойти на такой шаг готовы далеко не все. Из-за ухода специалистов и кадровой нестабильности организация несет немалые финансовые потери. Поэтому лояльность к своей компании становится сегодня таким же ключевым требованием к сотруднику, как и профессионализм.  

Статистические данные показывают, что повышенная степень  текучести персонала является актуальной проблемой как минимум для 71,9% средних и крупных компаний республики. При этом, подавляющее большинство компаний старается решить проблему текучести применением какой-либо единственной меры, например, повышения зарплаты "утекающим" специалистам, или предоставления им некоторых социальных льгот и компенсаций, без глубокого анализа причин сложившейся ситуации.

По результатам исследования также выяснено, что 59,8% работников организаций считают одним из последствий "текучки" в компании рост недоверия по отношению к руководству компании. 36,8% сотрудников компаний отмечают, что в связи с ростом "текучки" возросло ощущение общей нестабильности компании.

Излишняя текучесть  персонала, по данным западных психологических  исследований, отрицательно сказывается  на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации  и преданности организации. С  уходом сотрудников разваливаются  сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи "ухода отделами", когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию целиком.

Таким образом,

· текучесть кадров сказывается  на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации;

· текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.

Недостаток квалифицированных  кадров сегодня остро ощущается  в любой отрасли, но в страховой — особенно: система подготовки кадров для этого вида деятельности слишком молода. В СССР не требовалось большого количества специалистов. С наступлением капитализма научная школа страхового дела начала создаваться практически с нуля.

Толчком для ее создания (как, впрочем, и всего рынка) стало ОСАГО. Для продвижения автогражданки потребовалось огромное количество страховых агентов, и набирать их пришлось факти²耀ски с улицы. С продажей полисов ОСАГО они еще худо-бедно справлялись, однако когда компании через ОСАГО начали развивать кросс-продажи (предлагать клиенту КАСКО, страхование квартиры, дома, дачи, жизни), уровня профессиональной подготовки оказалось недостаточно. Многие агенты столкнулись с тем, что даже элементарное оформление полиса в других видах страхования отнимает существенно больше времени, не говоря уже о том, что клиенту надо было убедительно доказать важность добровольного страхования.

 Именно поэтому,  по словам начальника учебно-методического центра ХК «Росгосстрах» Александра Адонина, наибольшая текучка в страховой компании наблюдается в продающих подразделениях: «Страховой агент должен интенсивно проработать несколько лет и сформировать большой страховой портфель, после чего уровень его дохода позволит считать эту работу основной профессией и главным источником средств».

А кроме агентов страховая компания нуждается в большом числе узких специалистов: актуариев (разрабатывают и обосновывают страховые тарифы), андеррайтеров (дают разрешение о заключении договора страхования), сотрудников, урегулирующих убытки, аварийных комиссаров и пр. Таким образом, персонал в страховой компании подразделяется на две группы — подразделения продающие и обеспечивающие процедуру страхования. Исходя из этого, и нужно проводить профессиональное обучение.

По словам заместителя заведующего кафедрой управления страховым делом и социальным страхованием Государственного университета управления Александра Цыганова, при анализе системы образования в отрасли можно выделить пять звеньев: школы страховых агентов при самих компаниях; бывшие ПТУ и техникумы, готовящие кадры со средним специальным образованием; коммерческие центры и вузы, занимающиеся краткосрочным обучением и повышением квалификации работников страховых компаний; государственные и частные вузы, дающие высшее образование со специализацией в сфере страхования. Наконец, российские и зарубежные вузы: их сфера — подготовка руководителей и ведущих специалистов страховых организаций по программам МВА.

В отсутствие всех этих элементов каждая страховая компания на свой страх и риск занимается обучением персонала. Так в Росгосстрахе создана школа страховых агентов, бизнес-школа для специалистов среднего звена, корпоративный университет для менеджеров, дистанционное обучение для всех сотрудников компании, а также проект «Преемственность» (отбор для обучения в престижных вузах страны детей лучших сотрудников). Подход хороший, как раз под силу только таким крупным структурам как Росгострах.

Между тем страховой  бизнес относится к той сфере деятельности, где человеческий капитал — основной. И для решения проблемы на системном уровне необходимо менять схему подготовки кадров в целом, по максимуму консолидируя усилия самих страховых компаний и учебных заведений.

Компания  сталкивается также с проблемой подбора топ-менеджеров, вплоть до первых лиц. О «кадровом голоде» в страховом секторе говорят уже давно, а нехватка грамотного персонала среднего и высшего звена ощущается особенно остро. В связи с этим зачастую на первые позиции назначаются менеджеры, имеющие весьма отдаленное представление о страховании. Страховые компании довольно часто испытывают необходимость в руководителях того или иного направления (например, ДМС, автострахование, страхование жизни и др.), а также рядовых специалистов и агентов и заказывают тренинги для агентов по продажам страховых слуг и для менеджеров, которые управляют этими агентами. Следовательно, именно в этих подразделениях не хватает кадров.