Управление карьерой: опыт, проблемы, перспективы

 

Таблица 2.8:Распределение персонала по образованию

Группы персонала по образованию:	Численность персонала на конец года, лиц.			Удельный вес, %
	2009 г	2010 г.	2011 г.	2009 г	2010 г.	2011 г.
Неполное среднее	2	2		7	7	5
Общее среднее	13	17	8	12	12	13
Средне специальное	91	103	82	16	13	13
Незаконченное высшее	1	2	6	1	1	1
Высшее	232	250	198	64	67	68
Всего	339	374	294	100	100	100

2.3. Анализ мотивации карьеры  на ОАО «РУСАЛ»

 

Когда-то работа с кадрами заключалась  исключительно в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. Идея  заключалась в том, что если вам  удалось найти нужных людей, то они  смогут выполнить нужную работу. Современные  организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор  подходящих людей является всего  лишь началом. В то время как большая  часть ресурсов организации предоставлена  материальными объектами стоимость  которых со временем снижается посредством  амортизации ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, для блага самой  организации так и для личного  блага служащих своей организации  руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров.

Успешная  программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы обладающей более  высокими способностями и сильной  мотивацией к выполнению задач стоящих  перед организацией. Естественно, что  это должно вести к росту производительности, а значит и к увеличению ценности людских ресурсов организации.

В качестве управляющего органа относительно кадров предприятия в организационной  структуре ОАО «РУСАЛ» определен Департамент по управлению персоналом.

Департамент по управлению персоналом является самостоятельным  структурным подразделением. Административно  и функционально находится в  подчинении Директора и совета. Структуру  и штатное расписание утверждает руководство организации. Она состоит  из следующих секторов: сектор учета  и планирования персонала; сектор анализа  и развития персонала. Свою деятельность Служба строит на основе постоянного  изучения соответствия профессиональных возможностей сотрудников целям.

В соответствии с основными заданиями  данный департамент выполняет такие основные функции:

- участвует в разработке единой  кадровой политики и осуществляет  ее из-за повседневной кадровой  работы;

- прогнозирует перспективную и  определяет текущую потребность  в кадрах, источники ее удовольствия;

- способствует успешной адаптации  новых работников в коллективе;

- анализирует имеющийся кадровый  состав, планирует профессионально-должностное  продвижение работников;

- организует изучение профессиональных, деловых и моральных качеств  работников на основе объективной  оценки при широком использовании  разных методов, а также проведение  аттестации руководителей и специалистов;

- формирует кадровый резерв  для выдвигания на руководящие  должности, представляет планы  работы с ним, разрабатывает  схемы замещения;

- осуществляет  непрерывное образование руководителей  и специалистов, организует подготовку, переподготовку, повышение квалификации  рабочих;

Исследование  условий развития карьеры на предприятии показывает, что планированию карьеры, мотивации к карьерному росту уделяется маловато внимания, работникам не предоставляются возможности удовлетворить потребности, которые складывают мотивационное "ядро" карьерных устремлений, вследствие чего 59% персонала предприятия не довольны карьерой, 31% - не уверены, что она состоялась, и только 10% довольны карьерой. Большинство опрашиваемых считают, что предприятие не содействует развитию карьеры и определяют такие главные причины, через которые карьера не состоялась: несовершенная организация материального стимулирования (42,5%), отсутствие возможностей карьерного роста и мотивации к карьере (23,5 %), отсутствие условий для самореализации (13,5 %). Поэтому 40% управленческого персонала и ценных для предприятия работников готовы изменить место работы, как только возникнут благоприятные условия, то есть интересы предприятия и персонала по вопросам карьеры являются несогласованными.

Таким образом, полученные результаты показывают, что представления персонала о карьере изменяются, требования к ней повышаются, в то время как менеджмент предприятия не учитывает этих изменений. Организация управления карьерой на предприятии не удовлетворяет работников, в связи с этим возрастает текучесть кадров. Оценим экономический ущерб, вызванный текучестью кадров ( Таблица 2.9).

 Таблица 2.9. Экономический ущерб, вызванный текучестью кадров.

Наименование показателя	Формула расчета	Результат, тыс.руб.
Недовыработка готовой продукции  в следствие отсутствия у нового персонала профессиональных навыков	Н=Пр.п-Пр.ф, где Пр.п - план выработки  готовой продукции, тыс.руб., Пр.ф. - фактически выработанная готовая продукция  тыс.руб.	22831
Брак готовой продукции	Б=Бр.норм-Бр.факт, где Бр.норм - нормативная  величина брака готовой продукции, тыс.руб. Бр.факт - фактическое значение брака готовой продукции, тыс. руб.	1547,5
Затраты на увольнение одного сотрудника, а так же поиск и прием другого	З=Ст.объявл.+Ст.t+Ст.док., где Ст.объявл - стоимость подачи объявления о  приеме на работу нового сотрудника, тыс. руб.,  Ст.t - стоимость времени, потраченного сотрудником кадровой службы на оформление документов о приеме/увольнении, тыс. руб., Ст.док, стоимость оформления документов о приеме/увольнении сотрудника,тыс.  руб.	9,8
Заработная плата персонала, обучающего рабочих профессиональным навыкам  за обучение одного рабочего	З=Ст.часа*t, где Ст.часа - стоимость  одного часа работы, тыс. руб, t - время, необходимое для обучения одного сотрудника, часы.	15,2
Итого экономический ущерб		24403,5

 

 

Полученный  экономический ущерб говорит  о необходимости изменения управления карьерой на данном предприятии.

Управление  карьерой сотрудника - процесс, который требует определенных материальных расходов со стороны компании. Но эти расходы с избытком окупаются конкурентными преимуществами, которые компания получает. Персонал, важнейший вид ресурсов из имеющихся в распоряжении любой организации. Следовательно, расходы на его развитие являются не чем другим как инвестициями в стабильное и успешное ''завтра'' компании. 

 

3. Разработка мероприятий относительно  улучшения управления карьерой  на ОАО "РУСАЛ"

3.1 Разработка комплексной  системы карьерного  роста на ОАО "РУСАЛ"

 

Карьерное стимулирование сегодня все более привлекает внимание экономистов серьезных фирм. Оно позволяет задействовать  внутренний потенциал сотрудников, сочетая в себе целый комплекс мер стимулирования эффективного труда и развития профессионального потенциала сотрудников.

Планирование карьеры - одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов.

Менеджер  по персоналу уже при приеме кандидата  должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенно отразится на эффективности их дальнейшей деятельности.

Комплексная система управления карьерным процессом должна включать взаимозависимые между собой цели, функции, технологии, принципы, структуру и кадры управления карьерой. Цель системы управления карьерным процессом должны выплывать из общих целей системы управления персоналом, но вместе с этим иметь специфику данной сферы деятельности организации в области управления человеческими ресурсами.

Системы управления карьерным процессом  ОАО "РУСАЛ" могут включать:

• формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого сотрудника и организации в целом;
• создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства и др.

Основными функциями системы управления карьерным  процессом ОАО "РУСАЛ" соответственно целям будут:

• исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в управленческих кадрах, с их развитием и продвижением; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;
• планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения (повышение, ротации) работников, а также карьерного процесса по предприятию в целом, в том числе разработка организационного пространства в соответствии с целями и возможностями предприятия, потребностям и способностям персонала (при этом разработка не должна ограничиваться только организационным проектированиям, а активно включать формализацию других карьерных векторов - построение квалификационной сетки, статусной лестницы);
• организация процессов учебы (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий менеджеров;
• активизация карьерных устремлений руководителей, создания благоприятных условий для самоуправления карьерой : самомаркетингу (самопрезентации, саморекламы), самоменеджменту;
• регулирование протекания карьерных процессов, предупреждения и профилактика кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе проявления карьеризма;
• координация и согласование действий разных ветвей системы управления карьерой;
• контроль за выполнением функций, оценка эффективности управления карьерным процессом на основе определенной системы показателей.

Эффективность реализации функций системы управления карьерным процессом ОАО "РУСАЛ" может быть достигнута с помощью  их интеграции, комбинирования в разные технологии, среди которых рядом  с такими универсальными технологиями, как управление по целям, учеба, управление адаптацией и профессиональной ориентацией, должны применяться и специфические карьерные: работа с резервом на выдвигание, индивидуальное психологическое консультирование по вопросам карьеры, моделирования карьерограмм.

Управление  по целям как технология допускает  наличие системы регулярных (например, ежеквартальных) отчетов работников на всех уровнях иерархии системы  управления перед своими руководителями о проделанной работе. Кроме других достоинств (повышение эффективности  мотивации, контроля по результатам, своевременность  корректировки целей) этот метод  способствует еще и созданию атмосферы  диалога между руководителями, передачи профессионального управленческого  опыта в организации, принятию более  адекватных решений по карьере.

Достижение целей, реализация функций и технологий управления карьерным процессом ОАО "РУСАЛ" должны происходить на основе определенных принципов, основными  из который могут быть:

• коллегиальность в принятии решений по карьере;
• соединение целей организации и индивидуальных интересов менеджера;
• непрерывность развития и продвижения менеджеров;
• прозрачность процедур и технологий оценки, механизма должностных перемещений (информирование персонала о вакансиях, об условиях их замещения, критериях отбора);
• экономичность развития, отбора и продвижения (например, учеба в деятельности, "новые знания - под новую должность").

Решение проблемы структуры и кадров управления карьерным процессом должно включать два основных момента.

Во-первых, субъектами управления должны быть сами деятели карьеры - работники, а также  их руководители (непосредственные руководители, кураторы, наставники). Таким образом, в качестве главных действующих  лиц выступают линейные руководители всех уровней: каждый из них одновременно является субъектом управления и  своей карьерой, и карьерой подчиненных.

Во-вторых, структура управления карьерой должна быть неотъемлемой частью системы управления персоналом в виде ее подсистемы развития и продвижения кадров, и функции  в рамках данной подсистемы должны выполняться специалистами в области управления карьерой с привлечением психологов, социологов. Достижение целей, задач и выполнения функций по управлению карьерным процессом при такой организации равномерно ложится на плече линейных руководителей и специалистов по управлению персоналом. При этом задача кадровой службы складывается в координировании, консультационном обеспечении процесса управления карьерой, снижении степени субъективизма в принятии решений по должностным и другим продвижениям.