Управление карьерой: опыт, проблемы, перспективы

Механизм  управления карьерой на предприятии должен включать совокупность организационно-административных, социально-психологических, экономических и моральных средств и методов влияния на развитие и продвижение сотрудника. В рамках этого механизма должны в комплексе применяться такие методы, как фиксирование условий, требований к развитию и продвижению менеджеров в должностных инструкциях, уставе предприятия; создание корпоративной культуры, которая поощряет стремление к карьере как самовыражению в рамках организации и неодобрительной карьеризм как ориентацию на продвижение ради получения дополнительных выгод (внешние атрибуты власти, привилегии) любой ценой, вплоть до попирания моральных норм; материальное и денежное стимулирование карьерного движения. Механизм управления карьерой должен выступать как "совокупность средств влияния и, в первую очередь, кадровых технологий, которые обеспечивают управление профессиональным опытом персонала в организации, реализацию его карьерной стратегии". Процесс управления карьерой должен быть результатом взаимодействия системы и механизма и заключать в себе последовательность действий, направленных на достижение целей развития, отбора и продвижения персонала в рамках организационного пространства: постановку целей, анализ действительной ситуации, выявления проблем (несоответствия между желательным и действительным) и планирования и реализацию мероприятий для их конструктивного решения.

Управление  карьерой как определенный подход к  управлению человеческими ресурсами  не может не пронизывать все другие элементы (функции, технологии) системы управления персоналом. В частности, набор, отбор и найм может происходить по принципу, названному в современной теории управления "принципом пирамиды", в соответствии с которым за счет внешних источников рабочей силы формируется только основание пирамиды организационной структуры (то есть заполняются должности, которые не требуют высокой квалификации и глубокого знания особенностей организации), а за счет внутреннего рынка труда, на основе формирования системы планомерного развития и продвижения персонала в организационном пространстве заполняются вакансии, которые находятся в верхней части организационной пирамиды (ключевые, руководящие должности, которые требуют высокой квалификации).

Для обеспечения в организации успешного управления карьерным процессом в целом и индивидуальной карьере каждого сотрудника нужна детальная разработка концепции управления карьерным процессом, которая бы вобрала в себя весь предыдущий позитивный опыт, а также перечислены и другие конструктивные подходы и принципы.

Только  при условии прохождения такой  концепции можно в полном объеме реализовать миссию управления карьерой - достижение гармонии между интересами организации и потребностями  человека.

Предложение предприятием возможностей развития карьеры  сотрудникам может формироваться  из простых программ в виде учебы  и более детализированных консультационных услуг по совершенствованию дальнейших планов продвижения по службе. Данные программы при рациональном подходе  не требуют больших расходов, хотя и способные оказать существенное мотивирующее влияние.

Создаваемая программа по возможностям продвижений  на ОАО "РУСАЛ" должна заключать  в себе следующие услуги:

1) давать широкий спектр информации  о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

2) указывать систему, в соответствии с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;

3) помогать работникам установить  цели карьеры;

4) поощрятьсодержательныйдиалог  междуработниками и их руководителями по целям этой карьеры.

Программы развития карьеры для обеспечения систематического мотивирующего влияния должны:

• регулярно предлагаться;
• быть открытыми для всех работников;
• модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимо изменения.

Общей целью  программ развития карьеры является сообщение потребностей и целей  работника с текущими или будущими возможностями продвижения, которые  имеются на предприятии.

Для предоставления консультационных услуг  сотрудникам предприятий по развитию карьеры могут быть использованы как формальные, так и неформальные консультации. Первый способ имеет в виду привлечение специалистов, или формирование специализированного структурного подразделения на предприятии.  Второй - менее расходный, хотя его возможности чаще всего менее широкие. На сегодняшний день, в соответствии с последним обзором Американской ассоциации менеджмента, более широко в мире используется неформальное консультирование специалистами-кадровиками и консультирование непосредственными руководителями.

Более формальными  и быстро распространяемыми, но менее  широко применяемыми практиками, есть специальные семинары и особенные  центры самооценки.

В текущей ситуации более реальной для ОАО "РУСАЛ" представляется использованиенеформальной формыконсультирования сотрудников по поводу развития карьеры.

Для этого в обязанности управленческого  штата необходимо включить услуги по консультированию работников, которые  желают оценить свои возможности  и интересы. Процесс консультирования может касаться личных интересов, и  это правильно, поскольку они являются важными факторами, которые определяют ожидания, связанные с карьерой. Консультация со стороны руководителя должна быть частью оценки выполнения обязанностей работником. Характерной чертой эффективной оценки работы является то, что она содержит информацию, что позволяет работнику не только понять, насколько он хорошо работает, но и чего может добиться в будущем - таким способом пробуждается интерес к планированию продвижения. Руководители должны быть готовы дать своим подчиненным информацию о потребностях и возможностях в фирме не только в пределах какого-то отдельного участка работы, но и в целом по организации.

Обязательным  условием эффективного функционирования и стимулирующего влияния системы  управления карьерой является формирование хорошей коммуникационной системы на предприятии. ОАО "РУСАЛ" может быть использовано публичное систематическое информирование о вакансиях в фирме. Эффективная практика такого рода требует больше, чем простое сообщение на доске объявлений. При организации информирования о вакансиях должны удовлетворяться следующие условия:

• сотрудники информируются не только о свободных местах, но и о действительных перемещениях и продвижениях, которые происходят;
• информация дается не менее чем за пять – шесть недель до объявления набора извне;
• правила избрания открыты для всех;
• стандарты отбора и инструкции формулируются четко и ясно;
• каждый имеет возможность попробовать свои силы;
• работники, которые претендовали, но не получили места, в письменной форме извещаются о причинах отказа.

Предложенные  мероприятия способны заложить основу функционирования системы управления карьерой на предприятии. В дальнейшем же на основе изучения потребностей и  интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и используемых методов стимулирования. В целом необходимо сказать, что система карьерного консультирования способна оказать достаточно большую помощь руководству предприятия в части понимания системы мотивации своих сотрудников и осуществление корректировки используемых методов и систем мотивации.

Таким образом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных  потребностей к продвижению, дать информацию о возможностях карьеры внутри предприятия и соединить потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить одряхление человеческих ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию.

3.2 Экономический эффект

Из данных опроса можно сделать вывод, что около 59% сотрудников ОАО "РУСАЛ" недовольны действительным карьерным ростом и хотят продвижения по службе. Руководитель должен быть осведомлен об интересах его подчиненных, устраивает ли их должность, хотят ли дальнейшего развития карьеры на данной должности.

Планирование и контроль деловой карьеры заключается в том, что, начиная с момента приема работника в организацию  и заканчивая предсказуемым освобождением, необходимо организовывать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение. Оно возможно лишь благодаря постоянной учебе, переобучению, повышению квалификации, и тому подобное. Ведь расходы на учебу действительного работника предприятия являются значительно меньшими, чем расходы на отбор и подбор персонала со стороны.

Работник  должен знать не только свои перспективы  на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей  он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Для организации  процесса учеба используется, так  называемая "модель учебы". Учеба  персонала не является приоритетной, потому ресурсы на нее выдаются минимальные. Но к ней стоит относиться как к вложению капитала, а не как к невозвратным расходам. Такой подход характеризуется понятиям "человеческого капитала". Пути возмещения расходов на учебу: снижение расходов, связанных с текучестью кадров, подбором кадров и оценкой наличия у персонала необходимых навыков и знаний.

Кроме того, отбор специалистов на переобучение может стать дополнительным стимулирующим  фактором, поскольку 40 человек ежегодно будут отбираться из числа лучших сотрудников.

Стоимость переобучения (повышения квалификации, учебы) одного сотрудника в среднем  обойдется предприятию в 15000 рублей. А для 40 человек эта сумма составит 600000. Если учесть, что предприятие  за последний год понесло убытки в размере 24403,5 тыс.рублей, то обозначенная сумма за переобучение несущественна.

Переобучение  позволит сделать карьеру на предприятии более гибкой, текучесть кадров уменьшится, повысится производительность труда работников, вырастет эффективность работы предприятия, вырастет мотивированность работников. 

Примерный план программы повышения квалификации по направлению «Геоинформационные системы (ГИС) и космогеомониторинг природных объектов».