Управление маркетингом

В Положение о диспетчерской службе необходимо включить следующие разделы:

1. назначение и задачи диспетчерской службы в хозяйстве, объекты диспетчерского управления;
2. штаты, должностное положение работников диспетчерской службы;
3. обязанности руководителей, главных специалистов и других работников хозяйства по отношению к диспетчерской службе;
4. организация работы диспетчерской службы, распорядок рабочего дня, графики передачи информации на диспетчерский пункт, порядок проведения диспетчерских совещаний;
5. приложения: формы диспетчерской документации, копия решения правления об утверждении Положения о диспетчерской службе хозяйства.

В хозяйстве всю работу на диспетчерском пункте будет выполнять один человек, а в напряжённые периоды ему должны помогать специалисты хозяйства. Функции диспетчеров-информаторов возлагаются на учётчиков или бригадиров.

Структура диспетчерской связи представлена на рисунке 4.

Эффективность внедрения диспетчерской службы можно в определённой мере охарактеризовать суммой экономии зарплаты, полученной за счёт высвобождения работников аппарата управления, экономии на транспортных средствах в связи с сокращением переездов руководителей и специалистов как внутри хозяйства, так и за его пределами.

Однако большая экономия достигается непосредственно в производстве.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 Телефонная связь

                            Интернет

 

                            Радиосвязь

 

Рис. 4. Структура диспетчерской связи

 

Сокращение простоев машин, тракторов и другой техники, сроков выполнения работ, способствует росту урожайности сельскохозяйственных культур, снижению себестоимости производства продукции. Это даст возможность судить об эффективности внедрения диспетчерской службы, так как она создает определённые условия, необходимые для нормального функционирования производства.

Одним из важнейших недостатков существующей в СПК «Большевик»

 

системы управления является функционирование планово-экономической службы хозяйства. Несколько лет назад бухгалтерию и экономическую службу объединили в одну - планово-экономическую. Должности экономиста в хозяйстве не стало, а должность работников планово-экономической службы называется бухгалтер-экономист. В этой службе работают 4 человека во главе с начальником планово-экономической службы, выполняющим еще обязанности главного бухгалтера и заместителя директора по производству.

За каждым бухгалтером-экономистом закреплён определённый участок производства, по которому он ведёт учёт. В результате работники этого отдела оказываются загруженными работой с текущими документами и очень мало уделяется времени таким важнейшим функциям как организация производства и планирование. Предлагается разделить планово-экономическую службу на бухгалтерию и экономическую службу. Это позволит больше внимания уделять планированию и анализу.

Таким образом, мы наметили основные направления совершенствования существующей организационной структуры управления.

Проект новой организационной структуры управления будем строить опираясь на существующую структуру, так как коренное изменение приведёт к большим материальным затратам и должно быть связано с изменением структуры и направления производственной деятельности хозяйства.

Предлагаемые изменения касаются, главным образом, специализированных служб хозяйства и должности заместителя директора по производству.

Проект организационной структуры управления представлен на рисунке 5.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 Линейные связи

 Функциональные связи

 

Рис. 5. Проект организационной структуры управления

СПК «Больевик»

Управление предприятием должно быть возложено на тех людей, которые реализуют произведённую продукцию, а не на тех, кто её непосредственно производит, так как человек, связанный с реализацией хорошо знает рынок, знает, что именно требуется в настоящий момент, какие цены на продукцию на рынке и где можно выгодней её реализовать, чтобы получить наивысший доход.

Предлагаемая структура управления более приспособлена для функционирования предприятия в современных экономических условиях, чем существующая на сегодняшний день в обществе.

Заместитель директора по маркетингу должен заниматься общекоординационной деятельностью, разрабатывать бизнес-планы развития хозяйства, решать сложные и глобальные, в рамках хозяйства, вопросы производства и реализации продукции. Он является связующим звеном между коллективом хозяйства и высшим руководством. В его прямом подчинении находятся все главные специалисты специализированных служб.

На должность заместителя директора по маркетингу должен быть назначен человек, имеющий высокую квалификацию, он должен быть профессионалом своего дела и обладать всеми необходимыми деловыми качествами настоящего управленца.

Служба маркетинга несёт ответственность за обеспечение руководства и исполнителей необходимой информацией, координацию планов деятельности и обеспечение ресурсами разрабатывающих, производящих и сбытовых подразделений, своевременность корректировки планов производства и сбыта, замены устаревшей продукции новой с заданными техническими и экономическими параметрами, достижение установленных показателей прибыли, обучение сотрудников приёмам рыночной деятельности.

Служба маркетинга должна определять направление деятельности остальных специализированных служб и производственных участков. Очень важной сферой деятельности маркетинговой службы является юридическое обеспечение деятельности хозяйства.

Исследование рынка и разработка, на основе результатов исследования, конкретных рекомендаций по направлению развития дальнейшей деятельности хозяйства плюс юридически грамотное оформление договоров и другой важной документации - это большой шаг к финансовому успеху и стабильному положению хозяйства.

Диспетчерская служба позволит руководителям хозяйства и специалистам работать более скоординировано и производительно, меньше рабочего времени тратить на не производительные действия и производственные совещания, оперативно получать необходимую информацию.

Теперь необходимо произвести экономическую оценку предлагаемой структуры управления.

 

3.3. Экономическая оценка предлагаемой  структуры управления

 

Специалистами подсчитано, что мероприятия по рационализации структуры управления позволяют повысить экономическую эффективность производства в среднем на 3-6%, но многое зависит от самих мероприятий и положения хозяйства. Исходя из этого, проведём оценку экономичности предлагаемой структуры.

Для оценки экономичности предлагаемой структуры управления воспользуемся  данными таблицы 6.

Численность работников в перспективе (2012г.) предполагается, вырастет на 4 человека, в том числе на 2 человека пополнится аппарат управления. Этими людьми будут являться работники предложенной маркетинговой службы - заместитель директора по маркетингу и специалист-маркетолог. Все затраты на организацию данного отдела учтены в таблице.

Воспользовавшись данными таблицы 6, проведём расчёт экономической эффективности предлагаемой структуры управления. Для этого составим таблицу, в которой отразим три группы показателей:

- общие результативные показатели;

- экономичность аппарата управления и

- производительность труда аппарата управления.

Экономическая эффективность предлагаемой структуры управления показана в таблице 7.

       

Таблица 6 - Данные для расчёта экономической          эффективности мероприятий по рационализации управления СПК «Большевик»

Показатели	Фактически за 2006-2010гг. в среднем	Перспектива. 2012год	Отклонение (+,-)
Площадь с/х угодий, га	4665	4800	+ 135
Общая численность работников, чел	85	87	+ 2
Количество работников управления, чел.	12	14	+ 2
Фонд заработной платы, всего, тыс.руб. - в т. ч. аппарата управления	7196,4 948,4	11000 1600	+ 3803,6 + 651,6
Произведено валовой продукции, тыс. руб.	22210	33000	+10790
Реализация продукции, тыс. руб.	27359	40500	+ 13141
Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	22761	26000	+ 3239
Прибыль, убыток, тыс. руб.	4598	14500	+ 9902
Затраты на управление, тыс. руб.	1236	1400	+ 164
Канцелярские расходы	20	20	0
Связь и почтовые расходы	25	30	+ 5
диспетчерская служба	-	100	+ 100
Прочие расходы на управление	50	30	- 20
Всего отработано чел.-д.	19000	20000	+ 1000
- в т. ч. работниками аппарата управления	2586	3218	+ 632

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 7 - Экономическая эффективность предлагаемой структуры аппарата управления.

Показатели	до рациона-лизации	после рационализации (2012г.)	Отклонение, (+,-)
1. Общие результативные показатели
Выход валовой продукции, тыс. руб. - на 100 га с/х угодий - на 1 работника управления	476,1 1850,8	687,5 2357	+ 211,4 + 506,2
Прибыль, убыток, тыс. руб. - на 100 га с/х угодий - на 1 работника управления	98,5 383,1	302,1 1035,7	+ 203,6 + 652,6
2. Экономичность аппарата управления
Удельный вес з/п работников управления в общем фонде з/п, %	13	14,5	+ 1,5
Удельный вес затрат труда и средств на управление в себестоимости продукции, %	5,4	5,4	0
3. Производительность труда аппарата  управления
Произведено валовой продукции - на1 чел.-д., отработанный управленцами, руб. - на 1 рубль затрат в управлении, руб.	8586 18,0	10254,8 23,6	+ 1668,8 + 5,6
Приходится работников на 1 работника управления, чел.	7,1	6,2	- 0,9

 

Изучив данные таблицы 7, можно сделать следующие выводы:

Общие результативные показатели однозначно улучшились. Наибольший рост наблюдается по показателю «прибыль на 1 работника управления», где отклонение составило 652,6 тыс. руб., наименьший рост наблюдается по показателю «прибыль на 100 га с.-х. угодий» - 203,6 тыс. руб.

Отклонения по выходу валовой продукции на 100 га с.-х. угодий и на 1 работника управления составили 211 тыс. руб и 506 тыс. руб. соответственно. Общие результативные показатели свидетельствуют о том, что внедрение предлагаемых мероприятий по рационализации структуры аппарата управления позволит повысить экономическую эффективность производственной деятельности хозяйства и благоприятно скажутся на его экономическом положении.

Показатели экономичности аппарата управления однозначны. Так, удельный вес заработной платы работников управления в общем фонде заработной платы увеличился на 1,5 %, а удельный вес затрат труда и средств на управление в себестоимости продукции  остался на уровне 5,4 %.

Очевидно, что специалистам хозяйства необходимо больше внимания уделять структуре себестоимости продукции и предусмотреть пути по её рационализации. Оплату труда работников управления и в первую очередь сотрудников маркетинговой службы, необходимо поставить в прямую зависимость от конечных результатов деятельности.

Что касается показателей производительности труда аппарата управления, то можно заметить, что положительное отклонение наблюдается по выходу валовой продукции на 1 человеко-день отработанный управленцами – 1668,8 рублей. и по производству валовой продукции на 1 рубль затрат в управлении – 5,6 рубля. Единственным показателем, по которому произошло снижение, стал показатель количества работников, приходящихся на 1 работника аппарата управления. Его значение в проектном варианте составило 6,2 человек на 1 управленца вместо 7,1 до рационализации. Этот факт является отрицательным со стороны норматива работников, приходящихся на одного управленца.

Таким образом, исходя из проведённого анализа, можно сделать вывод о том, что рационализация структуры аппарата управления благоприятно скажется на экономической эффективности деятельности хозяйства. Новая структура управления позволит хозяйству более свободно ориентироваться в рыночной экономической ситуации и адекватно реагировать на происходящие изменения.

Полученный эффект рассчитан теоретически и в реальности может быть достигнут как в большей так и в меньшей степени, так как эффективность производства в значительной степени зависит от существующей системы управления,

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выводы и предложения

В ходе выполнения дипломной работы на базе СПК «Большевик» Кумылженского района Волгоградской области был проанализирован большой объем информации, вследствие чего достигнуты поставленные цели и решены обозначенные задачи. Рассмотрено фактическое состояние предприятия и организационно-управленческие аспекты совершенствования инструментов управления маркетингом..