Управление персоналом как функция менеджмента

 

1.3 Основные типы  профессиональной культуры кадрового  менеджмента

 

При доминировании бюрократической организационной культуры менеджер по персоналу в своей деятельности склонен руководствоваться следующими стереотипами:

1)работники - прирожденные лентяи, пассивны и нуждаются в манипулировании и контроле со стороны организации, поэтому менеджер, несущий ответственность за функционирование персонала организации, должен уделять особое внимание стимулированию работы подчиненных;

2)для работников побудительным мотивом в первую очередь является экономический интерес, поэтому следует делать все для того, чтобы обеспечить им максимальный доход;

3)организационная структура должна быть спроектирована таким образом, чтобы контролировать желания работников и в максимальной степени нейтрализовать возможные последствия их непредсказуемых действий;

4)поскольку работники по своей натуре склонны противодействовать целям, предписываемым организацией, и в основном не способны на жесткий самоконтроль и самодисциплину, необходим надежный внешний контроль за их деятельностью, чтобы обеспечить достижение поставленных руководством целей;

5)на руководящую работу могут выдвигаться те немногие работники, которые способны к самоконтролю и имеют высокую мотивацию, целеустремленны и честолюбивы.

При доминировании органической организационной культуры менеджер по персоналу в своей деятельности, как правило, руководствуется следующими стереотипами :

-работники озабочены в основном социальными нуждами и обретают чувство самоидентичности только во взаимоотношениях с другими людьми;

-рационализация производства и узкая специализация приводят к тому, что смысл своей производственной деятельности работники видят не в самой работе, а в социальных отношениях, которые складываются в процессе труда;

-работники в большей степени склонны реагировать на воздействие своих товарищей, чем на инициативы начальства;

-высокий уровень сплоченности делает групповое мнение основным источником морального авторитета для членов трудового коллектива;

-работники склонны положительно реагировать на инициативы начальства, когда оно учитывает социальные потребности своих подчиненных и, в первую очередь, потребность в общественном признании.

В случае преобладания предпринимательской  организационной культуры менеджер по персоналу руководствуется такими стереотипами:

-работники интересуются только своими личными целями. Они равнодушны к специфическим задачам организации, помимо такой

 -универсальной цели, как достижение максимальной прибыли. Поэтому с ними лучше не обсуждать эти задачи, дабы не вызвать излишнего сопротивления при их реализации;

-лучший способ заставить организацию работать - нанять настойчивых, агрессивно настроенных людей и постараться сохранить контроль над ними в условиях постоянно меняющейся внешней среды. Не исключено, что в этой агрессивной среде детальная проработка задач организации окажется бессмысленным делом, поскольку решающим фактором является инициатива самих работников;

-наиболее эффективный способ мотивации работников - вызов, который открывает хорошую возможность для их самореализации. При этом вызов должен быть соразмерен потенциалу работников, а менеджеру следует предусмотреть в случае успеха достойное вознаграждение;

-властные полномочия редко кому-нибудь делегируются из-за опасений возможной ошибки. Работники свободны в своих действиях, пока делают "правильные" вещи;

-ответственность не предписывается работникам, но она принимается на себя теми, кто готов при любых обстоятельствах выполнить свои обязательства, несмотря на сопряженный с этим риск. Именно эти качества особенно высоко ценятся в подчиненных, что создает в коллективе атмосферу повышенной тревожности и побуждает работников трудиться с полной самоотдачей, не глядя на часы;

-для таких одержимых работой предприимчивых людей не имеют особого значения должности и звания, что дает менеджеру определенную свободу маневра при ограниченных финансовых ресурсах, позволяя особенно долго не мучиться над вопросом, чей вклад в общий результат был наибольшим.

При партиципативной организационной культуре менеджер по персоналу в своей деятельности исходит из того, что

-подавляющее большинство работников готовы напряженно трудиться ради достижения целей, находящихся за пределами их личных интересов;

-каждый индивидуум уникален, поэтому стандартные управленческие подходы не срабатывают, а должны быть сформулированы применительно к конкретному человеку и данной ситуации;

-индивидуумы достаточно гибки для того, чтобы органично сочетать свои личные цели с целями команды, если сама команда ясно представляет себе, к чему она стремится;

-взаимодополнительность способностей членов команды и общность основных ценностных установок обеспечивает полноценное использование индивидуальных навыков и умений при достижении общекомандных целей;

-для координации усилий многих людей необходимы наличие осмысленной коммуникации между членами группы, незаурядные цели должны формулироваться таким образом, чтобы энергия команды могла быть конструктивно направлена на их достижение, требуются новый тип руководства и освоение новых умений и навыков всеми членами команды;

-процесс командообразования предполагает активное участие всех членов команды в анализе проблем и перспектив, планировании совместных действий, оценке (и самооценке) полученных результатов и индивидуальных вкладов в общую работу.

 

1.4 Кадровый менеджмент XXI в.

 

Уникальное профессиональное ядро кадрового потенциала - таково основное конкурентное преимущество любой компании, стремящейся упрочить свои позиции на глобальных рынках. В XXI в. эта максима, по оценке зарубежных аналитиков, обретет силу непреложного закона для успешного предпринимательства, поскольку приспособиться к непредсказуемым и нередко хаотическим переменам в рыночной среде может только высокомобильный, ориентированный на постоянное развитие персонал. Но, в свою очередь, это обстоятельство резко повысит требования ко всей кадровой работе в корпорациях. Интенсивные изменения в сфере человеческих ресурсов (в глобальном, региональном, национальном, демографическом, отраслевом, корпоративном, профессиональном и индивидуальном измерениях), судя по имеющимся тенденциям, приобретут революционный характер, и специалистов в области кадрового менеджмента ожидает радикальный сдвиг от сложившихся профессиональных ролевых стереотипов (администратора-бюрократа и управленца, придерживающегося реактивного стиля) к принципиально новым ролям: стратега, предпринимателя и маркетолога.

Наметившиеся на пороге нового тысячелетия изменения в корпоративном  управлении, вызванные глобализацией  рынков и структуры промышленности, сдвигами в архитектуре рабочих  мест и демографии рабочей силы, ориентацией на высокие доходы собственников, быстрыми и непрерывными организационными и технологическими изменениями, являются стратегическими. Они охватывают не только бизнес в целом, но и организацию  кадровой работы в корпорациях. Речь идет о следующих сдвигах в  бизнесе:

-от автономного самообеспечения - к безграничному партнерству;

-от иерархических или (и) централизованных структур - к пластичным и децентрализованным структурам;

-от патриархальных моделей управления - к делегированию полномочий;

-от ориентации на большие объемы и низкую себестоимость - к ориентации на качество, быстроту и нововведения;

-от безошибочной работы - к измеряемым ее усовершенствованиям;

-от закрытой организационной системы - к открытой системе.

Кадровая стратегия XXI в. включает два исходных элемента: намерения  и направления.

1. Стратегические намерения. Миссия специалиста по человеческим ресурсам в современной высококонкурентной среде - наращивать кадровый потенциал корпорации, чтобы реализовать ее бизнес-стратегию. Менеджер по персоналу становится своеобразным "калибратором мастерства", без участия которого не могут быть разработана и реализована никакая стратегия фирмы, а также правильно оценены достигнутые результаты. Обеспечить высокую конкурентоспособность фирмы без партнерства с человеческим капиталом становится все более трудным делом для руководства корпораций.

Как привлечь в корпорацию и удержать в ней ответственных, работоспособных, высококвалифицированных  и талантливых людей? Над решением этой задачи и обязаны работать менеджеры  по персоналу, которые призваны играть в корпорации роль "катализатора" в многомерных и долговременных кадровых процессах, обеспечивающих конкурентные преимущества фирме за счет уникальности человеческого потенциала и высокого уровня ответственности всех ее работников. Корпоративная культура порождает  ответственность, а способности  людей создают конкурентные преимущества. Поэтому менеджер по персоналу должен решать две стратегические задачи:

1) создавать конкурентные  преимущества фирмы путем повышения  уровня ответственности ее работников, используя для этого средства  управления корпоративной культурой.  Сильная корпоративная культура  позволяет привлекать и удерживать  таланты, а плоды их труда  создают высокую репутацию фирме,  притягивают новых потребителей  и высококвалифицированных работников. Обновление и постоянная адаптация  корпоративной культуры к динамичным  условиям внешней среды нацелены  на повышение качества условий  труда, обеспечение обратной связи  с работниками и потребителями.  Этому служат проводимые семинары, форумы, фокус-группы, круглые столы,  рекламные кампании. Вовлечение  работников в маркетинговую деятельность  корпорации способствует повышению  у них инициативности и уровня  профессиональной самооценки;

2) обеспечивать конкурентные  преимущества фирмы путем наращивания  ее человеческого потенциала, всемерно  содействуя росту профессиональной  компетентности работников. Сколь  ни была бы притягательна корпоративная  культура, однако разрыв между  требованиями глобального рынка  и потенциалом организации можно  устранить главным образом за  счет развития профессиональных  навыков и умений у всего  персонала корпорации. Развитие человеческих способностей, центрация на уровне профессиональной компетентности работников становится лейтмотивом деятельности не только кадровых служб, но и линейных руководителей. При этом одни компании включают вопросы повышения уровня компетентности персонала в качестве составных частей в любую разрабатываемую стратегию, другие - рассматривают эту проблему как возможность реализации специальной инициативной стратегии, органично дополняемой другими конкурентными стратегиями корпорации.

В любом случае успех зависит  от того, насколько тщательно на основе диагностики, проводимой кадровыми  специалистами и линейными руководителями, будут составлены индивидуальные планы  развития, которые призваны устранить  сложившийся разрыв между растущими  профессиональными требованиями (не всегда легко эксплицируемыми, а  не то, чтобы стандартизированными) и существующим уровнем компетентности каждого работника. Составление  этих планов основывается на моделях компетентности, разрабатываемых для каждой должностной позиции.

При разработке этих моделей  можно воспользоваться следующими подходами, каждый из которых имеет  свои сильные и слабые стороны:

-анализ деятельности наиболее выдающихся работников ("звезд"), который позволяет раскрыть секреты их мастерства, хотя полученная при этом модель слишком привязана к специфике данного вида деятельности и страдает излишне сложной архитектурой;

-сравнительный анализ многих образцов деятельности работников облегчает обобщение опыта и построение достаточно простых моделей, однако является весьма трудоемким делом;

-опрос экспертов приносит быстрые и статистически надежные результаты, но область применения их оказывается, как правило, ограниченной;

-комбинирование моделей, заимствованных из других областей деятельности, дает возможность аккумулировать самый передовой опыт, однако он не всегда применим в рамках данной организации.

Таким образом, при построении моделей компетентности следует  сочетать имеющиеся подходы, чтобы  получить приемлемые средства кадрового  менеджмента.

Модели компетентности, описывающие  интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной  коммуникации, позволяют направлять развитие персонала в двух измерениях:

1) приспособление к сложившейся  в организации культуре (готовность  всех работников корпорации демонстрировать  ожидаемое от них эффективное  поведение, что обеспечивается  единством взглядов на профессиональную  этику, потребителя товаров и  услуг, механизмы принятия управленческих  решений, ответственность за качество  продукции и услуг);

2) овладение знаниями, умениями  и навыками, необходимыми для  успешной работы в специализированной  профессиональной сфере деятельности. Единство этих двух измерений  достигается деятельностной интерпретацией  организационной культуры, понимаемой  как социальный механизм воспроизведения  опыта, жизненно важного для  успешного функционирования и  развития организации.

2. Стратегические направления. Этот компонент стратегии раскрывает пути достижения стратегических целей корпорации. Но прежде чем выбирать путь, необходимо иметь ясный образ будущего организации. Структурированное видение будущего организации (доля продаж и позиции на рынках, организационная структура, технологии основной и вспомогательной деятельности, стиль менеджмента, доминирующие организационные культуры, маркентинговая политика, профессиональные и персональные характеристики кадрового потенциала) во многом предопределяет стратегические направления.