Управление персоналом

Введение                                

Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна

организация не сможет достичь  своих целей и выжить. Несомненно, что 

управление трудовыми ресурсами является одн

им из важнейших аспектов теории и практики

управления.

Конкретная ответственность  за общее руководство трудовыми  ресурсами в 

крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных

работников отделов кадров, обычно в составе

штабных служб. Для того чтобы  такие специалисты

могли активно содействовать реализации целей

организации, им нужны не только знания и

компетенция в своей  конкретной области, но и

осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если

руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми

ресурсами, его механизма,

возможностей и недостатков, то они не могут в

полной мере воспользоваться услугами

специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все

руководители знали и понимали способы и методы

управления людьми.

Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения  будущих

потребностей в людских ресурсах.

2. Набор персонала:

создание резерва потенциальных

кандидатов по всем

должностям.

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучш

их из резерва, созданного в ходе набора.

4. Определение заработной  платы и льгот: разработка структуры 

заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохра

нения служащих.

5. Профориентация и адаптация:

введение нанятых работников в организацию и ее

подразделения, развитие у работников понимания того, что  ожидает от

него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка  программ для обучения трудов

ым навыкам, требующимся для эффективного

выполнения работы.

7. Оценка трудовой  деятельности: разработка методик  оценки трудовой 

деятельности и доведения ее до работника.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение:

разработка методов  перемещения работников на

должности с большей  или с меньшей

ответственностью, развития их профессионального опыта путем  перемещения на

другие должности или  участки работы, а также процедур прекращения договора

найма.

9. Подготовка руководящих  кадров, управление продвижением  по службе

: разработка программ, направленных на развитие способ

ностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

     1. Набор  персонала.

Найм на работу – это  ряд действий, направленных на привлечение  кандидатов,

обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных

организацией. С привлечения  и приема на работу начинается управление

персоналом.

Набор заключается в  создании необходимого резерва кандидатов на все должности и

специальности, из которого организация  отбирает наиболее подходящих для нее

работников. Эта работа должна проводиться букваль

но по всем специальностям — конторским, производственным, техническим,

административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере

определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в

ней. При этом учитываются такие  факторы, как выход на пенсию, текучесть,

увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы

деятельности организации.

Когда организации необходимо принять  новых работников, возникают два  вопроса:

где искать потенциальных работников и как их известить об имеющихся рабочих

местах. Существуют два возможных  источника набора: внутренний (из работников

организации) и внешний (из людей  никак не связанных с организацией) (рис.1).

    

    

Рис 1. Источники набора персонала

 

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и

профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству  и к фир

мам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт люд

ей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают

местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем

вакансии.

Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри

своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле.

Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и

усиливает привязанность

работников к фирме. Согласно теории ожиданий в

отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существов

ание зависимости их служ

ебного роста от степени эффективности работы, то они буд

ут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатк

ом подхода к решению

проблемы исключительно  за счет внутренних резервов

является то, что

в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может пр

ивести к застою.

Популярным методом  набора за счет внутренних резервов является

рассылка информации об открывающ

ейся вакансии с приглашением квалифицированных

работников. Некоторые организации практикуют

уведомление всех своих  служащих о любой откры

вающейся вакансии, что дает им возможность подать заявления до

того как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Великолепным

методом является и обращение к своим работникам

с просьбой порекомендовать  на работу

своих друзей и

знакомых.

Одна из основных проблем при наборе служащих связана

с желанием нанимающего «выгоднее продать» свою

компанию. Он может завысить положительные моменты

или занизить трудности работы в компании. В

результате у потенциального кандид

ата могут возникнуть необоснованные ожидания. Исследования пок

азывают, что возникновение такого рода ожиданий

при найме ведет к  росту неудовлетворенности трудом

и увеличению текучести  кадров. Для решения этой

проблемы некоторые из

компаний, например, «Тексас Инструмент

с», разработали программы под названием

«Реалистичное знакомство с вашей будущей работой»,

которые дали

возможность нанимающемуся увидеть и положительные, и

отрицательн

ые стороны. Вне

дрение таких программ позволило в значительной мере избежать

разочарования и сократить текучесть кадров.

Приведем сравнительную  характеристику внешнего и внутреннего  источников в

таблице № 1, которая раскрывает основные преимущества и недостатки этих

источников.

     Сравнительная  характеристика внутренних и  внешних источников набора персонала.

                                                               Таблица 1.

    

	Внутренние источники	Внешние источники
преимущества	Низкие затраты на привлечение кадров; Появление шанса для  служебного роста; Претендент на должность  знает данную компанию (и наоборот); Рост производительности труда; Повышение мотивации.	Широкие возможности  выбора; Появление новых импульсов  для развития компании; Прием на работу покрывает  абсолютную потребность в кадрах.
недостатки	Ограничения возможности  для выбора кадров; Возможно появление  напряженности или соперничества  в коллективе; Появление панибратства при решении деловых вопросов.	Более высокие затраты  на привлечение кадров; Плохое знание компании; Длительный период адаптации; Нового работника плохо  знают в коллективе.

 

Набор персонала за счет внутренних источников во многом зависит  от кадровой

политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся

людских ресурсов зачастую позволяет обойтись без нового набора.

Имеются следующие альтернативы по найму:

·        Сверхурочная работа. Когда предприятию  предстоит

увеличить объем выпускаемой продукции, вероятно что персоналу придется работать

сверхурочно. При этом устраняется необходимость затрат на наем и принятие на

работу дополнительных работников. Сверхурочная же работа обеспечивает имеющихся

работников дополнительными  доходами. В то же время возникают проблемы

усталости, увеличения производственного  травматизма, иногда отсутствие в

рабочее время на рабочем  месте.

·        Временный прием. Для удовлетворения таких

потребностей предприятий  существуют специальные агентства. Временный работник,

обладающий необходимыми для данной должности навыка и, способен выполнять

особые или увеличенные  задания. Преимущество, которое дает использование

временных работников, состоит  в том, что предприятию не приходится выплачивать

им премий, обеспечивать их подготовку, компенсации, заботится о последующем

продвижении по службе. Недостаток временных работников тот, что они  обычно не

знают специфики работы в фирме, а это мешает эффективной  ее работе.

     2. Отбор кадров.

На этом этапе при  управлении планированием кадров руководство отбирает

наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в х

оде набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего

наилучшую квалификац

ию для выполнения фактической работы на

занимаемой должности, а не кандидата, который

представляется наиболее подходящим для продвижения

по службе. Объективное

решение о выборе, в

зависимости от обстоятельств, может основываться

на образовании кандидата, уровне его

профессиональных навыков, опыте предш

ествующей работы,

личных качествах. Если должность относится к разряду  таких, гд

е определяющим

фактором являются технические знан

ия (например, н

аучный работник), то наи

более важное значение, видимо, будут иметь образов

ание и предшествующая

научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно бол

ее высокого уровня, главное значение имеют

навыки налаживания  межрегиональных

отношений, а также совместимость канд

идата с вышестоящим

и начальниками и с его

подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм

предварительного контроля

качества человеческих ресурсов.

К трем наиболее

широко применяемым методам сбора и

нформации, требующейся для принятия решения при

отборе, относятся испытания, собеседования и центры

оценки.