Автор работы: Пользователь скрыл имя, 28 Апреля 2013 в 19:59, контрольная работа
Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики
управления. Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров, обычно в составе штабных служб.
Испытания. Поведенческие науки
разработали много видов различных испытаний,
которые помогают
предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять кон
кретную работу
. Один из в
идов отборочных испытаний предусматривает
измерение способности
выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В
качестве примера можно привести машинопись или
стенографию, демонстрацию умения работать на станке
, демонстрацию речевых
способностей путем устных
Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик,
таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность,
уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того
чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется
значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фа
ктическими показателями работы. Руководство должно дать оценку своим испыта
ниям и определить,
действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более
эффективными работниками, чем те, которые набирают меньш
ее количество баллов.
Бланки заявлений, хотя они и не относятся к истинным
средствам определения способностей или психологических х
арактеристик, тоже успешно применяются для сравнительной оценк
и уровня квалификации. Так, например, конкретные
сведения, которые требуется указать в бланке заявления о стаже предыдущей
работы, зарплате, характере образования и о
конченном учебном заведении, хобби и т.д., тоже
можно использовать для отбора кандидато
в, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от
менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.
Достаточно широко при приеме на работу используется тестирование.
Несоответствие способностей человека требованиям, которые предъявляет ему та
или иная работа, приводит к неудовлетворенности работой, стремлению сменить
профессию, удлиняет сроки обучения, увеличивает вероятность ошибок и
профессиональных заболеваний, снижает производительность труда. Тест -
кратковременное испытание, на основании которого судят об индивидуально –
психологических особенностях человека и уровне его способностей. Тесты обычно
применяются в системе других методов как дополнение, а не противовес менее
форматизированным процедурам, рассматриваются как один из этапов проверки
качеств кандидата, тогда
как окончательный выбор
Тест может иметь двойное применение: для отбора претендентов, имеющих
наибольшие шансы на успех, и отсева претендентов. В большинстве случаев тесты
являются более надежными и достоверными в предсказании негативных
результатов.
Как правило, в профессиональном отборе используется не один, а несколько
тестов, что дает увеличение экономического эффекта за счет минимизации ошибок
отбора. На основе теста испытываются не знания и способности, а задатки,
которые с большим или меньшим успехом могут быть развиты в процессе
профессионального обучения.
В зависимости о назначения различают обычно следующие виды тестов,
используемых при найме: на проверку достигнутого уровня (знаний или навыков),
на способности к обучению, умственные способности, на интересы,
характерологические тесты и др.
Тестирование – важная часть отбора кадров. Однако следует очень тщательно
подбирать отборочные тесты, проверяя их достоверность и объективность.
При кадровых службах крупных зарубежных компаний нередко организуются постоянные
подразделения - центры оценки. Це
нтры оценки впервые были созданы во время вт
орой мировой войны для отбора и оценки
агентов для секретной слу
жбы — предшественника ЦРУ.
«Ай Ти энд
Ти» была первой
частной компанией, использовавшей центр для отбора
руководящих кадр
ов и коммерческих работников. Сегодня многие крупные Фирмы, такие, как
«Дженерал Электрик», «Ай Би
Эм», используют их в основном для отбора
кандидатов на повышение.
В центрах оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами
моделирования. Один из методов, так называемое
упражнение «в корзине для бумаг», ставит канд
идата в роль управляющего гипотетической компании.
В течение трех часов он должен принимать решения — к
ак отвечать на письма, памятные записки, как
реагировать на различную информацию. Он должен
принимать решения, общаться в письменной форме с подчиненными, наделять
полномочиями, проводить совещания, устанавливать приоритеты и т.д. Другим
методом является имитация собрания орга
низации без председательствующего. Кандидатов
оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость,
навыки личностных отношений. К прочим методам отборочных центров относятся:
устные доклады группе слушателей, исполнение заданной роли, психологические
тесты, тесты по определению уровня интеллекта, официальные
интервью.
Исследования показали, что центры оценки являются отличным средством пр
огнозирования рабочих качеств кандидатов
. Однако они весьма
дороги и поэтому обычно используются только
крупными преуспевающими компаниями.
Собеседования.
Собеседования до сих пор
применяемым методом
отбора кадров. Даже работников неуправленческого состав
а редко принимают на
работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руково
дителя высокого р
анга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько
месяцев. Вместе с тем, исследования выявили
целый ряд проблем, снижающих эффективность
собеседований как инструмента отбора кадров.
Основа этих проблем имеет эмоциональный и
психологический характер. Так, например,
существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого
впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая
проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с
которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если
предыдущий собеседник
выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет
выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и
такая тенденция, как оценка более благоприятно
тех кандидатов, внешний вид,
социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их
собственные.
Исследования показывают, что структурированные интервью со
стандартизированными и записанными вопросами и
ответами повышают точность этого метода.
Вместе с тем, собеседование следует
сконцентрировать на тех вопросах, котор
ые конкретно
относятся к данной работе. Некоторые общие
рекомендации эффективного проведения собеседования
сводятся к следующему:
1. Установите взаимопонимание
с кандидатом и дайте
почувствовать себя свободно.
2. В ходе всего собеседования
концентрируйте внимание на
3. Не оценивайте по первому впечатлению. Подождите, пока не получит
е всю информацию.
4 Подготовьте
комплект структурированных
задаваться всем кандидатам. Будьте, вместе с
тем, достаточно гибки, чтобы исследовать
другие возникающие вопросы.
3. Планирование сокращения или высвобождения персонала.
Оно призвано показать:
; кого следует сократить, где и когда;
; шаги, которые необходимо предпринять чтобы помочь сокращенным
работникам найти новую работу;
; политику объявления о сокращения и выплаты выходных пособий;
; программу консультирования
с профсоюзами или
Причинами высвобождения кадров могут быть явления организационного,
экономического или
работников больше, чем это необходимо для новой рыночной ситуакции. Причиной
сокращения штатов могут быть также несоответствие работников занимаемым
должностям, технический прогресс, уменьшающий затраты труда.
Планирование высвобождения
рынок труда квалифицированных кадров и создание для этого персонала
социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению
персоналом до последнего времени практически не получило развития в
отечественных организациях.
Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется нав
классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень
доброаольности ухода работника из организации:
- по инициативе работника, то есть по собственному желанию,
-
по инициативе работодателя
- в связи с выходом на пенсию.
Результаты исследования показывают, что высворбождение работников только в
том случае позволяет решить возникающие проблемы и дать ожидаемый эффект,
если на предприятиях заранее планировали пороведение этой работы и
минимизацию возможных негативных порследствий, связанных с высвобождением
персонала.
Своевременные перемещения, переобучение, прекращение приема на работу в
условиях ухода людей на пенсию и так далее являются средствами осуществления
политики на внутрифирменном рынке труда в рамках планирования сокращения
персонала. Степень социальной напряженности при необходимости сокращения
персонала может быть значительно уменьшена за счет использования
разнообразных альтернативных решений. В качестве альтернативы сокращению
штатов принято рассматривать сокращение рабочего времени (неполный рабочий
день и т д), перевод на другую работу, стимулирование увольнения по
собственному желанию.
Смягчить проблему сокращения штатов помогает стратегическое планирование
штатов, то есть проведение соответствующей политики привлечения подготовки,
ротации квалифицированных кадров.
предусматривает проведение компенсационных мероприятий в соответствии с
резервом времени, что позволяет избегать более жестких мер по сокращению
штатов.
Увольнение из организации вследствии ухода на пенсию характеризуется рядом
отличий. Оно может быть заранее спрогназировано с достаточной точностью по
времени. Это событие связано с существенными измененимями личеной жизни.
Отношения организации к пожилым сотрудникам являются мерилом уровня культуры
управления и цивилизованности экономической системы.