Управление знаниями

Для освоения и  понимания нового знания необходимо время. Людям нужно иметь время  для обдумывания того, что они  делают, а не бросаться на выполнение работы немедленно и допускать при этом ошибки. Однако многие организации охотно вкладывая средства в технологии глобальных коммуникаций и распространение знаний, с трудом преодолевают стереотипы негативного отношения к предоставлению времени сотрудникам на обдумывание, понимание и усвоение знаний.

Таблица 4. Создание условий для доступа к знаниям

2.2 Значение знаний для развития организаций

Организуя работу со знаниями, необходимо провести их дифференциацию. Знания, устанавливающие цель, отвечают на вопрос «зачем?» и используются для определения возможностей формирования целей и ценностей. Систематические знания представляют собой ответ на вопрос «что?» и применяются для анализа причин и синтезирования новых методов и альтернатив. Прагматичные знания отвечают на вопрос «как?», используются в процессах принятия решений и являются фактическими знаниями. Автоматические знания применяются при выполнения заданий автоматически, без осознанного обоснования. Большая часть таких знаний является подсознательной. Выделяют три основных типа знаний. «Укоренившиеся знания» проявляются только в их влиянии на поведение. «Выраженные знания» могут быть сформированы на основании поведения. «Точные знания» могут быть сформированы на основании поведения. «Точные знания» являются знаниями, которые сформированы.

Знания представляют собой ценный ресурс, который многие организации во все большей степени  создают, продают и приобретают. Предприятиям приходится решать сложные  задачи, которые заставляют их развивать  передовые знания и максимально  эффективно использовать их, что продиктовано рядом условий:

быстрое, непредсказуемое  изменение рыночного спроса предполагает, что компании должны научиться адаптироваться к внешней среде и заниматься обучением на постоянной основе;

глобальная  конкуренция требует такого уровня эффективности и новаторства, который может быть обеспечен только при наиболее полном использовании знаний;

современные информационные технологии сделали возможным вовлечение в хозяйственный оборот небольших  сегментов рынка и индивидуальных потребителей, создавая жесткую конкурентную среду для удовлетворения специфических запросов потребителя.

Конечно, организации  в своей работе всегда опирались  на знания того, что делать и как  делать, но часто считали это само собой разумеющимся. Возрастают экономическое значение знаний и их основополагающая роль для корпорационного выживания. Современные компании заинтересованы в управлении знаниями, осуществлении значительных инвестиций в создание, сохранение и использование знаний, ставших важнейшим ресурсом. Питер Дракер ввел термин « работник по знаниям» и охарактеризовал знания как «единственное устойчивое конкурентное преимущество».

Крупные организации, оперирующие в глобальном масштабе, рассчитывают с помощью знаний решить проблемы, возникающие из-за их размеров и сложности. Работники подобных компаний обладают гораздо большими знаниями, чем те, которые компания может эффективно использовать. Географическая разбросанность, организационные и культурные барьеры, огромное число групп, субкультур и разнообразие проектов затрудняют обеспечение получения и распространения знаний. Во многих компаниях глубоко укоренившиеся организационные представления и методы работы нередко не дают пробиться новым идеям.

Несмотря на то, что точный денежный эквивалент стоимости знаний в организации не может быть рассчитан, существуют некоторые критерии измерения их экономического значения. Разница между рыночной стоимостью компании и стоимостью ее материальных активов является одним из показателей стоимости нематериальных активов, большинство из которых представляют собой организационные знания. Только от 6 до 30% стоимости компании приходится на активы, упоминаемые в традиционных балансовых отчетах; остальные - нематериальные активы. Вследствие этого 50% инвестиций производственных компаний приходится на нематериальные сферы, такие, как научные исследования и разработки, обучение и др. Многие крупные компании затрачивают на заработную плату большие средства, чем на другие статьи расходов, и платят определенным сотрудникам гораздо больше, чем остальным. Что же приобретает компания, неся такие высокие расходы? Профессиональный опыт и знания, которые вырабатывают эмпирические правила, формируют суждения и направляют поиск моделей и смыслов решений.

Управление  знаниями имеет две основные задачи. Перовая задача- повышение эффективности, использование знаний для роста производительности путем увеличения быстродействия или снижения затрат. Вторая- выдвижение инноваций, создание новых продуктов и услуг, новых предприятий и бизнес-процессов. Первая задача получила название «сделай, как надо» или «знания для применения», а вторая - «придумай сам» или «знания для исследования».

Задача «сделай, как надо» делает акцент в основном на том, чтобы знания систематизировались  и передавались. Она подразумевает  создание технологической инфраструктуры для передачи определенных знаний. При этом принимаются во внимание такие процессы и проблемы, как разработка методов получения и группирования знаний, предоставление возможностей и поощрение обмена знаниями, работа с другими культурными и организационными факторами, которые могут влиять на обмен и использование знаний. Хранилища знаний, научные базы данных и программы управления активами знаний, такими, как патенты, обычно попадают в категорию «сделай, как надо». Они способствуют росту производительности путем сокращения времени, затрачиваемого на поиск знаний, исключения дублирования действий и поиска новых возможностей использования существующих знаний.

Задача «придумай  сам» (поощряющая создание новых знаний) предполагает другой подход. Нельзя гарантировать внедрение нововведения и исследования будут иметь невысокую ценность, если вы заранее знаете, что будет обнаружено. Тем не менее, вероятность внедрения нововведений может быть увеличена, если создать условия для совместной работы людей, поощряя творческий риск. Совместное использование инновационных знаний часто подразумевает обмен сложной информацией между людьми, долгое время работающими вместе. Делая существующие знания широко доступными в организации, можно прийти как к инновациям, так и к повторениям - отдельные личности, впервые получившие доступ к существующим знаниям, могут создать новые комбинации идей.

Большинство теоретиков и практиков в области знаний считают, что знания, ориентированные  на инновации, имеют большую перспективную стоимость, чем знания, ориентированные на эффективность. Тем не менее, большинство проектов в области знаний ориентировано в большей степени на эффективность и эксплуатацию, чем на исследовательские работы. Такой парадокс нетрудно объяснить. Управление определенными активами знаний кажется проще и конкретнее, чем создание творческой среды обучения, и поэтому более вероятно принесет быстрее измеримые экономические результаты. Ориентация на немедленное действие и практически результат способствует применению существующих знаний, а не созданию новых.

Преуспевающие компании предпочитают концентрировать  усилия на том, что они делают лучше  всех (т.е. на эффективности), чем на поиске нового продукта или новых  методов его получения. Многие, однако, считают, что будущее принадлежит наиболее новаторским, а не наиболее эффективным компаниям. Для создания будущего потенциала организации необходимо ориентироваться не только на решение текущих проблем и получение краткосрочной прибыли. Исследователи управления знаниями, ссылаясь на материалы опросов, отмечают, что 42% корпоративных знаний «заперты» в головах сотрудников и лишь 24% существуют в виде бумажных документов. Обращается внимание и на то, что суммарные потери 500 ведущих компаний США из-за неэффективного управления знаниями составляют 12 млрд. долл. в год.

Особое значение имеет подход к управлению знаниями, который уравновешивает и интегрирует  организационные, человеческие и технологические  компоненты знаний. Игнорирование элементов  человеческого фактора, производственного процесса и технологий порождает различного рода ошибок и провала.

Культура является важнейшей проблемой в сфере  знаний, поскольку человеческий фактор (т.е. поведение, ценности, уровень связей или изолированности внутри организации) определяет уровень управления знаниями. Любая инициатива, пренебрегающая данным фактором, вполне вероятно, окажется неосуществимой. Человеческие отношения и доверие некоторые исследователи называют «социальным капиталом». Доверие, определяемое как «ожидаемая взаимность», дает уверенность в том, что усилия, направленные на помощь другим, будут признаны и оплачены. Доверие позволяет снижать операционные затраты и является основой экономического роста. Когда доверие теряется, его трудно восстановить.

Время, проведенное вместе, укрепляет доверие и помогает людям развивать сплоченность, что необходимо для создания социального капитала. Единый язык общения и общее понимание содержания и направления деятельности позволяют людям работать вместе. Какая- то часть этой общности может быть обеспечена руководством и глубинными корпоративными убеждениями, но сплоченность людей зависит от непосредственно разделяемых ими мыслей и опыта. Здоровая среда обмена знаниями принимает все ошибки и учится на них, вместо того чтобы наказывать за них или скрывать их. Культура, в основе которой лежит страх, не поощряет ни творчество, ни сотрудничество.

Говоря о  человеческих компонентах знаний, следует  обратить внимание на организационное  обучение, ставшее частью работы. Компании, будучи децентрализованными, с жестокой внутренней конкуренцией и противостоянием, учатся в настоящее время коммуникации и сотрудничеству. Они создают долгосрочные университетские программы. Имеются примеры превращения университетов в виртуальную систему, обеспечивающую доступное для всех обучение в глобальном масштабе.

Велико влияние  лидеров на организационную культуру и обучение. Руководители высшего  звена должны постоянно проводить  в жизнь культурные перемены. Они  должны быть агентами перемен, ответственными за то, чтобы компания стала ведомой знаниями. Лидеры могут иметь мощное влияние на организационную культуру, если они будут доводить до своих сотрудников планы в области развития и распространения знаний. Современные системы управления знаниями, по существу, пересекают организационные границы, усиливая коммуникации и трансформируя местное знание в организационное.

Какие процессы позволяют создавать возможность  распространения и использования  знаний? Поскольку доступность информации (особенно в больших организациях) является главной проблемой, совершенствование процесса доступа к знаниям и их распространения является целью многих проектов. Несмотря на то что доступность информации подразумевает необходимость стандартного подхода к знанию, слишком близкая похожесть несет угрозу нестандартному знанию. С другой стороны, ценность знания часто заключена в его специфическом содержании и особой точке зрения. Чтобы сохранить эффективность управления знаниями, процессы управления должны быть гибкими и способными уравновешивать эти противоположности.

Что касается технологических  компонентов знаний, то технология не может одна разрешить возникающие  проблемы или создать среду обмена знаниями. Вместе с тем велик соблазн  сконцентрировать внимание на материальной, технической части управления знаниями и игнорировать трудные организационные проблемы. Внедрить технику для групповой работы гораздо легче, чем развивать культуру сотрудничества, а отдельные менеджеры до сих пор полагаются на то, что необходимая технология выполнит большую часть работы. Вместе с тем технология вторична по отношению к человеческому и организационному факторам.

Поскольку эффективность  управления знаниями зависит от успешной интеграции людей, процессов и технологий, недостаточный уровень развития любой из этих областей может ограничить распространение и использование знаний. В результате могут возникнуть проблемы - от некоторого снижения эффективности работы до катастрофы государственного уровня.