Управление знаниями

В прошлом, если служащие компании были разбросаны географически, то ее отделения нередко работали совершенно самостоятельно, и знания, полученные в одном региональном отделении, могли так никогда и не стать достоянием других филиалов. Однако в настоящее время многие компании поняли, что смогут выжить, только если будут иметь отделения, но всему миру и эти отделения наладят между собой обмен информацией и знаниями.

Если раньше товары и услуги были продуктами, главным  образом, физического труда, то теперь многие из них стали наукоемкими, и поэтому ценность знаний признается уже повсеместно. При слияниях и поглощениях компании нередко объединяют свои процессы и данные и определяют, кого из наиболее ценных сотрудников им необходимо удержать. К сожалению, они далеко не всегда располагают при этом надежными данными, необходимыми для принятия подобных решений.

 

2.6 Основные проблемы управления знаниями (информацией)

 

Носителями  знаний организации являются ее сотрудники, но «извлечь» эти знания - дело непростое. Это обусловлено как объективными, так и субъективными причинами. Среди них есть те, с которыми можно бороться, и те, которые непреодолимы. Рассмотрим некоторые из причин.

1. Неумение сотрудников  формализовать собственные знания. Данную проблему очень наглядно  иллюстрирует (рис. 5)

 

 

По различным  оценкам, кодификации (переводу в текстовую форму для последующего использования) доступно лишь от 20% до 1% знаний организации. Это та маленькая часть знаний, которую мы можем записать. На условной шкале «знания — информация» доступные для записи знания лежат ближе к полюсу информации». Увы, это связано с человеческой природой, и в данном случае мы вряд ли сможем что-то изменить. Как пессимистично заметил Люк Найсмит, «вы не сможете управлять знаниями до тех пор, пока не поймете, что знаниями управлять нельзя». Однако мы можем попытаться записать важнейшую для нас часть информации. Кстати, по закону Парето, это именно те 20% знаний, которые при оптимальном раскладе мы можем зафиксировать. Для этого надо правильно задавать вопросы. Если просто попросить сотрудника записать самое важное из того, чем он занимается на работе, мы вряд ли получим нужный результат.

Успешный сотрудник  применяет свои знания в рабочих  ситуациях без всякого усилия и приказов руководства — именно в этот момент можно попытаться сохранить  столь необходимую информацию. Для этого служат, например, системы центров поддержки пользователей (help desk), в которых принято сохранять информацию о методах разрешения проблем и выполнения заявок пользователей. Такая база знаний, обработанных определенным образом и сохраненных в подходящей форме, является неоценимым подспорьем для соответствующей службы.

2. Политика организации,  препятствующая обмену знаниями. К сожалению, многие руководители (скорей всего, несознательно)  создают барьеры для свободного  распространения знаний внутри  компании. Многие ли стратегии содержат пункт, касающийся повышения уровня доверия в организации? Делиться знаниями - естественная потребность человека. Надо просто не подавлять ее, а всячески поощрять. Многие наши организации губит жесткая иерархическая функциональная система, когда подразделения в борьбе за «место под солнцем» конкурируют друг с другом и сотрудники разных отделов общаются только через начальников. Большинство считает, что «инициатива наказуема» и лучше принять неправильное решение, чем затевать служебную волокиту. В условиях всеобщей подозрительности и недоверия сотрудник предполагает, что его положение в компании тем устойчивее, чем более уникальными знаниями он обладает. Отсюда упорное нежелание делиться ими с другими, что противоречит человеческой природе. Страх утратить свою незаменимость, вызывающий лишь стрессы и неврастению у сотрудников, является еще одним барьером для распространения информации в компании.

3. Неумение работать  с информацией. В данном случае  имеется в виду неумение хранить и извлекать информацию. Даже если удалось научить сотрудников формализовывать информацию и создать все условия для свободного распространения знаний внутри организации, возникает проблема их хранения. Чаще всего даже формализованная информация представляет собой «груду» файлов, размещенных на различных компьютерах, в лучшем случае собранных на файл-сервере. Объемы - устрашающие, найти что-либо очень трудно. Такое хранилище информации напоминает скорее мусорное ведро, нежели библиотечные полки. Вдобавок к этому часть информации, увы, подвержена старению, но попытки избавиться от того, что утратило актуальность (записать на магнитную ленту и убрать в сейф), предпринимаются крайне редко.

 

2.7 Управление знаниями на примере торговой печатной компании ООО «Фортуна»

 

Главная проблема, с которой могут или уже  столкнулись в условиях кризиса  торговые, производственные предприятия  и компании, оказывающие услуги, - отток клиентов и спад спроса. Это  явление требует от компании изменения  тактики работы, в том числе управления знаниями, сокращения затрат на поддержку клиентов при сохранении уровня сервиса и повышения информационной безопасности бизнеса.

В данном разделе  мы подробно остановимся на одном из аспектов, определяющем способность компании аккумулировать знания своих сотрудников и многократно использовать их при работе с клиентами.

Суть проблемы: требуется инструмент для сбора, хранения и использования опыта  и знаний 

Кроме работы по решению проблем (жалоб) клиентов, основную массу контактов компании с клиентами составляют вопросы продаж и поддержки.

В данном разделе основное внимание уделено вопросам управления знаниями компании и использованию накопленных знаний в процессе поддержки клиентов. 

Значительные  временные затраты сотрудников  компании на поддержку каждого обратившегося пользователя, зачастую обусловлены отсутствием инструмента сохранения накопленных знаний и повторного их использования. Знаниями компании могут быть, например, ответы на распространенные вопросы потенциальных покупателей, например, "А можно будет обменять товар, если не подойдет размер?", "Есть ли у вас служба доставки?" и т. п. Вопросы могут быть более сложными, например, сроки и регаменты проведения работ по ремонту квартиры и порядок их поэтапной оплаты. Общей чертой знаний компании является то, что они, к сожалению, не аккумулируются компанией в одном месте, а разрозненны и хранятся в блокнотах, текстовых файлах или электронных таблицах, головах сотрудников. Отсутствие единого хранилища опыта и знаний компании частенько приводит к ряду негативных явлений:

на один и тот же вопрос клиента все менеджеры компании «Фортуна» дают по сути один и тот же ответ, но оформленный по разному и с разной степенью детализации;

при каждом обращении  клиента менеджер вынужден подготавливать ответ заново, тратя свое рабочее время впустую;

при увольнении опытного сотрудника компания «Фортуна» теряет возможность оперативного ответа на часть вопросов клиентов, а, возможно, теряет навсегда часть опыта и знаний в определенной области деятельности и т. д.

Руководитель компании решил, чтобы избежать подобных негативных явлений, необходимо фиксировать все наработки в "Базе знаний", и воспользовался одним из ярких примеров налаженного эффективного управления знаниями работа консалтинговых компаний "большой четверки".

Одним из основных своих активов они считают  глобальные базы знаний, охватывающие все направления их деятельности. Однажды решенный вопрос клиента  незамедлительно попадает в глобальную базу знаний компании и может быть использован любым сотрудником  в любом отделении во всем мире. Это значительно сокращает издержки компании, позволяя многократно использовать полученный опыт, и защищает ее от потери опыта и знаний при уходе из компании консультанта. Например, результаты проекта по постановке финансового учета по международным стандартам на металлургическом заводе могут быть в дальнейшем использованы многократно на других предприятиях данной отрасли. 

В "Базе знаний" можно хранить все, что поможет  в работе с клиентом. Проведенный опрос компаний, успешно использующих этот инструмент в своей работе, показывает, что хранимая информация бывает следующей:

ответы на часто  задаваемые вопросы (так называемые FAQ или ЧаВо);

кейсы и истории  успеха из практики компании;

прайс-листы;

подробное описание услуг, предоставляемых компанией;

технические спецификации продукции;

регламенты  компании по основным бизнес-процессам;

шаблоны проектов;

кадровые документы  компании;

инструкции  по использованию самой CRM-системы  в работе компании;

и многое другое.

Было выяснено: главное что получает компания использующая подобную "Базу знаний" - возможность концентрации знаний в едином хранилище, быстрый доступ к ним, ускорение сделок, снижение времени (и затрат) на обработку одного обращения клиента, снижение рисков человеческого фактора. Также база знаний может являться основным инструментом работы Линии консультаций ("Горячей линии") компании, значительно ускоряя обработку большинства вопросов клиентов. 

Один из руководителей группой продаж услуг печати в одной из компьютерных компаний Добрянки. Во время экономического кризиса спрос на услуги печати резко возрос, т. к. компании-заказчики стремятся сократить свои затраты на содержание IT-персонала, закупку офисной техники и расходных материалов. Учитывая рост числа заказов, компания «Фортуна» начала расширение штата своего подразделения.

Сейчас группа продаж состоит из семи человек. Трое сотрудников - опытные менеджеры, хорошо знающие продукцию и регламенты работы компании. Четверо сотрудников - новички, соответственно, еще плохо  знакомы с регламентами и особенностями продукции. 

В компании «Фортуна» трудная ситуация: новые сотрудники постоянно обращаются за помощью к опытным менеджерам, отвлекая их от текущих дел. С одной стороны, это необходимо и приветствуется, ведь получать новые знания - это основная задача новичков. С другой - опытные сотрудники не успевают заниматься своими делами, и продажи компании начинают падать. Руководители решили разобраться с данной проблемой. 

Анализ вопросов новичков к опытным менеджерам показал, что в основном они касаются базовых знаний по продуктам и услугам компании. Кроме того, вопросы всех новичков схожи, но задаются разным менеджерам и в разное время. Следовательно, процесс обучения новых менеджеров построен не оптимально. 

Руководители  компании считают, что необходимо изменить ситуацию: "Если так пойдет дальше, то компания вообще останется без продаж: новички продают немного, а опытные менеджеры заняты консультациями новых сотрудников. Надо разорвать этот порочный круг! 

Необходимо  создать в CRM-системе корпоративную "базу знаний" по продукции и регламентам работы компании.

Однажды решенный вопрос должен быть внесен в базу знаний и использован многократно при  обучении сотрудников и в ответах  на обращения клиентов. Из этой базы знаний новички смогут быстро получать ответы на самые распространенные вопросы. А по сложным вопросам у них останется возможность консультироваться у опытных менеджеров"

Для организации  в компании сбора, хранения и быстрого доступа к наиболее часто используемой информации было решено использовать "базу знаний" в CRM-системе, которая позволяет систематизировать и хранить информацию. В "базе знаний" компании можно хранить внутренние регламенты, описание товаров и услуг компании и порядка их предоставления, информацию о конкурентах, ответы на часто задаваемые вопросы.

Также руководители компании поставили перед собой  задачу экономить на процессах поддержки клиентов. 

Также было выяснено, что многократно используя готовые  ответы на часто задаваемые вопросы  из "базы знаний" можно значительно экономить время сотрудников службы поддержки, продавцов и сотрудников отдела сервиса, не снизив при этом уровня обслуживания клиентов.

Новая "База знаний" позволяет быстро ответить на типовой вопрос клиента или зафиксировать новый вопрос и возможные ответы к нему.

Реализовав  свою идею с помощью "базы знаний" CRM-системы, Руководители компании заметили еще один "побочный эффект". Опытные менеджеры стали гораздо быстрее отвечать на типовые вопросы клиентов по электронной почте и телефону… Они начали использовать ответы из "базы знаний", а освободившееся время посвятили дополнительным продажам. 

Данные наблюдения показали, что в связи с использованием «базы данных»произошли следующие  изменения:

1. оперативность  продаж возросла на 20%,

2. затраты на  обучение новичков снизились на 25%,

3. произошла  «разгрузка» менеджеров среднего  звена почти на 18% (высвободилось  свободное время)

4. возросло количество  клиентов на 22%.

Данный пример использования систем «Базы знаний» , показал, что введение инноваций  в управление современной компанией повышает эффективность работы персонала, но и позволяет получить дополнительную прибыль, к чему стремится каждое предприятие.