Вдосконалення системи управління персоналом на підприємстві

Тепер проведемо аналіз використання робочого часу. Обсяг товарної продукції, що випускається, продуктивність праці залежить від використання робочого часу й трудової дисципліни.

Продуктивність – це ефективність використання ресурсів – праці капіталу, землі, матеріалів, енергії, інформації – під час виробництва різних товарів і надання послуг. Вона відображає взаємозв'язок між кількістю і якістю вироблених товарів або наданих послуг і ресурсів, які були витрачені на їхнє виробництво. Продуктивність дає можливість порівнювати виробництво на різних рівнях економічної системи з використаними ресурсами.

Аналіз використання робочого часу на ООО "Юнігран" наведений у табл. 2.6.

 

Таблиця 2.6

Баланс робочого часу 2011 р.

Найменування показників	кількість людино-годин	Структура, %
Відпрацьовано, усього	37823642	85,17
Цілодобові простої	176256	0,39
Неявки на роботу, усього у тому числі:	6585208	14,83
чергові відпустки	4199152
відпустка за навчанням	515296
відпустка у зв'язку з вагітністю й пологами	2834
хвороби	1533120
інші неявки, дозволені законом	173422
неявки з дозволу адміністрації	158128
прогули	3256
Свята й вихідні	176256	0,4
Календарний фонд робочого часу	44408850	100 %

 

З наведених даних табл. 2.5 розрахуємо коефіцієнти використання робочого часу.

Коефіцієнт використання календарного часу:

 

,     (2.4)

 

.

 

коефіцієнт використання табельного фонду часу:

 

, (2.5)

.

 

коефіцієнт використання максимально  можливого фонду часу:

 

,  (2.6)

.

 

РЧ- резерв часу:

 

РЧ = КФРЧ–СВ–ЧВ–ВЧ,    (2.7)

де КФРЧ - календарний фонд робочого часу;

СВ – свята й вихідні;

ЧВ – чергові відпустки;

ВЧ – відпрацьовано людино–годин.

 

РЧ = 44408850 – 176256 – 4199152 – 37823642 = 2209800 (людино-годин).

 

Цей резерв часу можна використовувати для збільшення випуску продукції.

Таким чином, працівниками було відпрацьовано 85,17% з 100% календарного фонду робочого часу, це пов'язано з багатьма причинами наведеними вище. Був виявлений резерв часу в розмірі 2209800 людино - годин, за допомогою якого може збільшуватися обсяг виробництва.

Далі в роботі оцінимо вплив використання трудових ресурсів на виробництво.

У процесі аналізу, визначимо вплив  використання трудових ресурсів на обсяг  виробництва продукції (табл. 2.7). Установимо вплив двох факторів: зміна чисельності працюючих і зміна середньорічного виробітку на одного працюючого в 2011 р. у порівнянні з 2010 р.

У результаті збільшення продуктивності праці (при зниженні чисельності  на 3,2 %) додатково було вироблен продукції на суму 306189,2 тис.грн.

Приріст виробництва продукції внаслідок збільшення продуктивності праці на ВАТ "ООО "Юнігран" при зниженні чисельності працюючих слід прийняти досить сприятливим.

 

Таблиця 2.7

Аналіз виконання плану  по продуктивності праці

№ п/п	Показники	2010 р.	2011 р.	Відхилення	%
1.	Товарна продукція в діючих оптових  цінах, тис. грн	6037515,3	6343704,4	306189,2	105,1
2.	Среднеспискова чисельність, чол.	21336	20656	-680	96,8
3.	Среднеспискова чисельність робітників, чол.	19635	18988	-647	96,7
4.	Загальне число відпрацьованих усіма робітниками за рік, чол. днів, тис.	38102	37823	-279	94,4
5.	Середнє число днів, відпрацьованих за рік одним робітником, дні (стр4/стр3)	277,0	274,2	-2,8	99,0
6.	Загальне число відпрацьованих усіма за рік тис. чол. годин	39265,4	36931,0	-2334,4	94,1
7.	Середня тривалість робочого дня, годин (стр6/стр4)	7,86	7,83	0,0	99,6
8.	Середньорічне вироблення на одного працюючого, грн/чол. (стр1/стр2)	277765,7	305396,9	27631,2	109,9
9.	Середньорічне вироблення на одного робітника, грн/чол. (стр1/стр3)	334766,6	368820,0	34053,4	110,2
10.	Середньоденне вироблення на одного робітника, грн/чол. (стр1/стр4)	1208,6	1345,0	136,4	111,3
11.	Среднечасове вироблення на одного робітника, грн/чол. (стр1/стр6)	153,8	171,8	18,0	111,7

 

2.4 Проблеми системи управління персоналом на підприємстві

 

В результаті різноманітних типів  аналізу авторами [7, 9, 26 – 30] були виділені загальні недоліки систем керування персоналом на Українських підприємствах.

За аналізом функціонування систем керування персоналом підприємства ООО "Юнігран", були виявлені часткові недоліки існуючої системи керування персоналом на підприємстві (табл. 2.8). Ті ж самі недоліки стосуються і багатьох інших підприємств галузі, що мають схожу структуру управління персоналом. В табл. 2.8 представлені як загальні недоліки систем керування персоналом українських підприємств, так і часткові недоліки, які стосуються "Юніграні" та схожих металургійних підприємств.

Виявлені недоліки свідчать про  те, що існуючі системи керування  персоналом на ряді промислових підприємствах  вкрай не відповідають сучасним розробкам, тенденціям і напрямкам у цій  області й, безсумнівно, здебільшого  потребують удосконалювання, а часом  і в корінній реорганізації як системи керування, так і всієї  кадрової стратегії підприємства.

Система керування персоналом ООО "Юнігран" вцілому більш прогресивна ніж має середньостатистичне металургійне підприємство. Але вона має достатньо своїх недоліків (табл. 2.8) які здебільшого зпричинені недостатньою увагою керівництва до проблем керування персоналом, малим фінансуванням цих відділів.

 

Таблиця 2.8

Загальні  й часткові недоліки системи керування  персоналом підприємств

Найменування недоліку		Причини
Загальні недоліки
1. Невисокий рівень організаційної  структури СУПП	— відсутність у суб'єктах малого бізнесу необхідних підрозділів  і служб по керуванню персоналом; — відсутнє чітке розмежування функцій, тобто ті самі посадові особи наділяються  відповідальністю за прийняття управлінських  рішень в області керування персоналом; — більша частина обсягу робіт  по керуванню кадрами виконується  лінійними керівниками підрозділів.
2. Невисокий рівень кваліфікації  керівників і фахівців кадрових  служб	— відсутність відповідної освіти в керівників підрозділів і менеджерів кадрових служб; — згортання або урізування програм  по навчанню співробітників і підвищенню їх професійної кваліфікації.
3. Невисокий рівень автоматизації  персоналу кадрових служб	— недостатнє забезпечення співробітників підрозділів СУПП комп'ютерами й  ін. оргтехнікою; — відсутність сучасного інформаційного й програмного забезпечення (програм  по обліку й руху кадрів та ін.), комп'ютерних  баз даних.
4. Низький рівень оплати праці  персоналу кадрових служб	— низька ефективність існуючих систем оплати праці; — відсутність системи додаткового  матеріального стимулювання працівників, що враховує перспективи їх  професійного росту, особисту ініціативу й обсяги виконуваних робіт

Продовження таблиці 2.8

Найменування недоліку	Причини
Часткові недоліки
1. Висока плинність кадрів	- великий обсяг робіт; - низька оплата праці.
2. Неефективність структури кадрових  служб	- невиправдана широта управлінського  апарата в порівнянні із числом  рядових менеджерів.
3. Слабке інформаційне забезпечення	- відсутність доступу або навичок  користування мережею Internet та  ін. сучасними інформаційними технологіями.
4. Невисокий рівень організації  документообігу	- не розроблений графік документообігу  усередині підрозділів системи  керування персоналом і між  ними; - повільність реєстрації й обліку  руху укладених договорів; - відсутність кваліфікованих співробітників.
5. Низька ефективність роботи кадрових  служб	- відсутність посадових інструкцій  для менеджерів і керівників  кадрових служб; - нерівномірний розподіл обов'язків  між співробітниками.
Старіння персоналу	вік працівників кадрових служб здебільшого близький до пенсійного; використання радянських методів управління

 

Моніторинг функціонування системи  керування персоналом підприємства повинен здійснюватися постійно й вчасно фіксувати зміни, що відбуваються. Оцінка, здійснювана в результаті моніторингу, є одним з найважливіших  інструментів формування й удосконалювання  кадрової стратегії й політики підприємства. Вона є своєрідним "наскрізним" видом кадрової роботи, оскільки тісно пов'язана із широким колом проблем керування й сприяє (у явному або неявному виді) їх рішенню у всіх структурних елементах системи керування персоналом. Тільки на основі об'єктивної оцінки різних факторів і умов представляється можливим вибрати з наявних альтернатив доцільний варіант рішення тієї або іншої кадрової проблеми.

Ігнорування цих питань на практиці може привести до розробки й реалізації неефективних кадрових рішень, негативно  вплинути на функціонування системи  керування персоналом її розвиток, економічні показники діяльності підприємства в цілому.

Керівництву підприємства "Юнігран" необхідно більше уваги приділяти проблемам системи управління персоналом, особливо при таких значних змінах на підприємстві, що відбуваються сьогодні (були розглянуті вище). Проведений аналіз виявив необхідність деяких змін в організації системи управління персоналом, а також важливість впровадження заходів по моніторингу потреб персоналу. В третьому розділі дипломної роботи представимо наші рекомендації що до необхідних дій, як керівництва з управління персоналом, так і інших наявних керівників.

 

 

2.5 Структура дирекції по персоналу ООО«Юнігран»

Дирекція по персоналу ООО «Юнігран», є функціональним підрозділом підприємства, що здійснюють діяльність, пов'язану із забезпеченням трудовими ресурсами. Структура дирекції по персоналу представлена на рис. 3.1.

Дирекція по персоналу очолюється директором по персоналу. Директор по персоналу є членом дирекції ООО "Юнігран", керівником, що працює за принципом «першого керівника», використовує у своїй роботі організаційно-розпорядчі, економічні й соціально-психологічні методи керування.

Метою діяльності директора по персоналу є створення умов для стійкої виробничо-господарської діяльності комбінату шляхом організації праці й заробітної плати, раціонального добору, підготовки, розміщення й використання персоналу.

Основними завданнями, розв'язуваними директором по персоналу є: удосконалювання організаційної структури комбінату, розробка політики комбінату і її реалізація в області добору, підготовки, розміщення й використання кадрів, удосконалювання організації праці, системи оплати й стимулювання результатів праці.

 

 

Рис. 3.1 Структура дирекції по персоналу

 

Директор по персоналу в рамках виконання своїх функцій повинен  здійснювати перспективне й поточне  планування процесів удосконалювання  організації праці, системи оплати праці, організації матеріального  й морального заохочення працівників  на  комбінаті, організувати розробку нормативної документації з питань організації праці й заробітної плати, роботи з кадрами, здійснювати керування технічною підготовкою організації праці й управління, заробітної плати й роботи з кадрами, організувати оперативно-календарне планування й регулювання руху трудових ресурсів, і їх ефективне використання.

Директор по персоналу несе відповідальність відповідно до чинного законодавства  й локальними нормативними актами комбінату  за невиконання або неналежне  виконання покладених на нього даною  посадовою інструкцією обов'язків. Він безпосередньо підпорядковується Генеральному  директорові. Директорові по персоналу у свою чергу безпосередньо підлеглі працівники й підрозділи комбінату відповідно до наказів Генерального директора й структурною схемою управління ВАТ "ООО "Юнігран".