Внутрифирменная профессиональная ориентация нового работника

Перечислим основные признаки, указывающие на то, что  сотрудник успешно адаптировался  в компании.

- Работник хорошо выполнил все основные функции или типовые задачи своей новой должности.

- Сотрудник продемонстрировал способность решать нестандартные задачи в рамках своей области ответственности.

- Работник свободно ориентируется в организационной структуре компании, знает всех ключевых коллег / руководителей в лицо и по имени, осведомлен о должности, которую занимает каждый из них, наладил с коллегами личный контакт (т. е. показал себя с положительной стороны как в работе, так и в общении).

- Сотрудник знаком со спецификой использования офисной техники общего назначения и оформления внутренних документов и т. п. в компании (например, как оформить командировку, взять отгул, справку, где находится бумага для принтера).

- Работник знаком с правилами стимулирования (поощрения и наказания), принятыми в организации, и соблюдает их.

- Работник вошел в несколько / принят в одной из неформальных групп (а руководитель еще и подтвердил свою способность быть лидером в коллективе).

- Сотрудник усвоил и корректно соблюдает негласные правила общения и поведения с учетом различных групп внутри компании.

Успешно адаптировавшийся сотрудник — это, по сути, работник, хорошо вписавшийся в пирамиду корпоративной культуры и усвоивший правильные модели поведения на всех трех ее уровнях: выполнение работы, деловое взаимодействие и межличностное общение.

Сначала остановимся на методе неформализованного сопровождения. Специалист по подбору персонала в минимальном объеме осуществляет управление процессом адаптации нового сотрудника, поскольку также заинтересован в ее положительном результате: если недавно пришедший в компанию работник уволится, менеджеру по подбору персонала придется искать кандидата на его место. Соответственно, «внутренний» специалист или сотрудник кадрового агентства (в зависимости от того, кто именно проводил подбор) контролирует вхождение нового работника в компанию, его успехи и помогает решать возникающие проблемы. Однако возможности воздействия на процесс адаптации у специалиста по подбору персонала весьма ограничены, и повлиять он может лишь непосредственно на новичка, объяснив ему, как следует себя вести, как рекомендуется одеваться, где и когда можно пообедать, выслушивая его жалобы и проблемы, давая советы. Максимум, что может сделать специалист кадрового отдела, это поговорить с непосредственным руководителем новичка, в самом крайнем случае — сообщить своему начальнику об имеющихся трудностях, чтобы тот актуализировал проблему.

Стоит отметить, что целенаправленное использование метода неформализованного сопровождения, безусловно, повышает его эффективность. При применении данного метода в должностные обязанности специалиста по подбору персонала включается сопровождение нового сотрудника, а следовательно, необходимо выделить соответствующие временные ресурсы на осуществление этой работы, которые должны учитываться при планировании нагрузки HR-специалиста. Кроме того, результат прохождения новичком адаптации должен включаться в систему стимулирования в качестве показателя. В ходе использования метода сотрудник отдела персонала знакомит новичка с ключевыми работниками компании (знакомство с начальником происходит еще на этапе отбора кандидата), рассказывает о некоторых специфических особенностях межличностного взаимодействия (например, о том, что начальник предпочитает получать информацию в письменном виде и пр.).

Проведение корпоративных  мероприятий, на которых коллективу представляют новых сотрудников, позволяет облегчить освоение новичками моделей межличностного общения. Суть метода заключается в том, что через максимально короткий срок после начала работы сотрудника проводится неформальное чаепитие. В небольших компаниях это может быть посещение кафе по пятницам, в средних организациях — ежемесячное поздравление руководством всех именинников. В крупных компаниях собирать весь коллектив с такой целью нецелесообразно, достаточно пригласить работников лишь нескольких подразделений. Данный метод позволяет новому сотруднику понаблюдать за коллегами в ситуации неформального общения и перенять принятые модели поведения, а всем остальным работникам — познакомиться с новым членом коллектива. Перенимание принятых поведенческих моделей требует наличия некоторых навыков у адаптирующегося. Соответственно, проведение небольшого инструктажа перед корпоративной вечеринкой окажет новичку большую помощь. В ходе инструктажа рекомендуется сообщить новичку следующие нюансы: в какой одежде лучше прийти на мероприятие, уместно ли шутить, о чем следует говорить, как построить вступительное слово, тост или само презентацию (в зависимости от специфики корпоративной культуры организации). Если в компании принято проводить само презентацию нового сотрудника, целесообразно помочь последнему подготовить ее текст и, возможно, даже отрепетировать. Кроме того, следует сообщить новичку, с кем ему обязательно стоит пообщаться во время вечеринки / чаепития и о чем с ключевыми лицами компании лучше беседовать (их любимые темы, увлечения и пр.).

Организацию подобного мероприятия, если таковое является частью корпоративной культуры компании, можно возложить на руководителя подразделения или специалиста по управлению персоналом. Если же в компании не принято собираться в неформальной обстановке, такие мероприятия будут выглядеть очень неестественными и принесут только вред. Главное условие их проведения — наличие внешне постороннего повода. Другими словами, не стоит устраивать официальные «смотрины» нового сотрудника, лучше приурочить знакомство с новичками к какой-либо дате: отмечанию конца рабочей недели, дней рождения месяца и т. п. Однако в ходе организации подобных мероприятий в обязательном порядке следует предусматривать знакомство новичка с коллективом, в противном случае первый попадает в тяжелую стрессовую ситуацию, и эффект от проведения мероприятия будет обратным.

Метод «Корпоративный PR» заключается в разработке справочника, в котором кратко, в наглядной форме, с приведением примеров перечисляются наиболее значимые правила межличностного взаимодействия в компании. Содержание справочника (конкретные правила) зависит от специфики деятельности организации и принятых моделей поведения. Так, справочник может включать информацию о стиле одежды, если данный аспект значим (например, в офис часто приходят клиенты и следует поддерживать имидж солидной компании и пр.), о порядке на рабочем месте, перерывах и «перекурах», чаепитиях (например, о том, что не стоит держать на рабочем столе чашку и т. п.), о начале и окончании рабочего дня (например, если порядок работы в организации существенно отличается от официальных норм, приведенных в правилах трудового распорядка).

Действенность данного метода значительно повышается, если помимо изложения правил приводятся примеры  из реальной жизни, при этом они не обязательно должны быть текстовыми — можно вставить фотографию, например, рабочего стола, на котором царит беспорядок, и стола, содержащегося в образцовом порядке.

Такой справочник может быть издан отдельно («Общие правила поведения сотрудника») или включаться в состав более объемного документа, например, «Корпоративного кодекса» или «Справочника нового сотрудника». Перечисленные документы предназначены для ознакомления нового работника с моделями делового взаимодействия, и речь о них пойдет ниже.

Тренинг, направленный на командообразование, используется как метод адаптации в исключительных случаях, например, если в компанию принят очень ценный специалист (или группа специалистов) и уже в начале адаптации стало понятно, что коллектив негативно воспринял этот факт. Кроме того, тренинг может проводиться в ситуации, когда новый работник занимает высокий пост и ему необходимо максимально быстро «встроиться» в действующую систему взаимоотношений или даже начать переделывать ее под себя.

В случае если в компании имеет место активное неприятие  нового ценного специалиста, тренинг можно посвятить непосредственному рассмотрению данной проблемы. В ходе обсуждения сотрудники получают возможность высказаться, объяснить, что им не понравилось, их обидело. Перед обсуждением тренер четко формулирует правила ведения беседы и следит за их выполнением. Дополнительным результатом проведения такого мероприятия является развитие сотрудников, поскольку правила в значительной степени основываются на использовании в ходе работы коммуникативных навыков и качеств. Кроме того, каждый участник получает объективную обратную связь и имеет возможность скорректировать свое поведение. В такой ситуации от тренера требуется провести интервью с ключевыми сотрудниками (руководителями и неформальными лидерами) и детальный предварительный анализ причин неприятия нового специалиста.

Если же в компанию был  принят руководитель высокого уровня, цель тренинга заключается в знакомстве последнего с ключевыми сотрудниками в ходе деловой игры или анализа  проблемной ситуации. Социально-психологическая  адаптация в данном случае является, как правило, основным результатом, однако одновременно могут быть намечены и решения проблемных ситуаций, связанных с организационной структурой, бизнес-процессами и даже элементами стратегии компании.

Естественно, что такого рода мероприятия могут проводиться  только под руководством опытного тренера-модератора, в противном случае они могут  принести больше вреда, чем пользы.

В рамках организационной  адаптации новому сотруднику необходимо усвоить две группы требований:

- требования, которые накладывает каждое функциональное подразделение компании (отдел материально-технического снабжения, служба безопасности, IT-отдел, бухгалтерия, отдел персонала и т. п.);

- требования, которые накладывают руководители (преимущественно верхнего уровня).

Разумеется, сотруднику необходимо хорошо ориентироваться в том, кто  и какие требования может предъявить. Если работник усвоил эту информацию и обладает хорошими коммуникативными навыками, то из любой проблемной ситуации он сумеет найти выход. Например, если сотруднику срочно необходимо ехать в командировку, он должен знать, у кого получить деньги, как заказать билет на самолет или поезд и номер в гостинице, как доехать до нее от аэропорта или вокзала, какие документы взять на месте и кому потом их сдавать, нужно ли отдельно оформлять задание на командировку и т. д. Существует целый комплекс вопросов, ответы на которые новому сотруднику найти не так уж просто, однако, если он знает, где их можно получить и уже познакомился с ключевыми работниками данного подразделения, все трудности будут преодолены.

Все вышеперечисленное обусловливает  важность использования такого метода, как инструктаж в функциональных подразделениях, нацеленного на доведение до сведения нового сотрудника основных требований каждого из отделов. Функциональные подразделения имеют собственный набор правил, форм и особых требований, которые следует выполнять в ходе рабочей коммуникации. При этом стоит отметить, что времени на оформление правил таким образом, чтобы они были понятны, функциональным подразделениям чаще всего не хватает. В связи с этим оформление правил (и тем более своевременное внесение информации об изменениях) осуществляется по принципу «свои и так все поймут, а чужие нам не важны и не нужны». Более того, нередко правила настолько варьируются, редко используются или не дорабатываются, что конкретное решение может принять только руководитель функционального подразделения, и то разработав новое правило на ходу.

Стоит отметить, что плохое знание функциональных требований может  приводить к тому, что до половины рабочего времени нового сотрудника будет тратиться на выяснение  тех или иных аспектов трудовой деятельности в компании — времени, в течение которого он должен показать, на что способен, и выполнить свои обязанности. Следовательно, целесообразно правила, связанные с функциональными требованиями, доводить до сведения новых сотрудников в наиболее простом и понятном виде. Разумеется, аналогично следует поступать и с правилами деловой коммуникации, регламентирующими такие нюансы, как оформление докладов / презентаций к совещанию, время, за которые последние необходимо рассылать, получение заданий и т. п.

Среди минусов метода можно  назвать то, что в ходе устного  инструктажа новый сотрудник  запоминает не более 10% приводимой информации, особенно если инструктажи во всех подразделениях проводятся в течение  одного-двух дней.

Для доведения всей необходимой  информации до сведения новых работников можно пользоваться и менее эффективными методами, а именно:

- выявление новым сотрудником самостоятельно требуемой информации по мере возникновения необходимости (естественная адаптация с максимальными затратами);

- разработка многочисленных памяток или приказов / распоряжений с правилами; чтобы быстро разобраться в приказах и памятках, необходимо быть специалистом по разработке документов, обычному же сотруднику потребуются дни и недели.

Очевидно, что целесообразно  помочь как сотруднику, так и руководителям функциональных подразделений в деле разработки текстов с внятным и структурированным описанием соответствующих правил / требований. Различия между эффективными методами заключаются в способе донесения информации до нового работника. Заметим, что общую ориентировку в правилах / требованиях, их распределении между функциональными подразделениями и отображении в документах лучше всего осуществлять в ходе проведения инструктажа, за которым должны следовать самостоятельное изучение документов сотрудником и проверка его знаний. Частные правила, которых очень много, а значит, запомнить их сразу сложно, лучше доводить до сведения новичка тогда, когда это необходимо. В идеале следует обеспечить новому работнику возможность самостоятельного и оперативного доступа к документам, в которых эти правила излагаются. Рассмотрим кратко другие методы и инструменты информирования сотрудника о правилах / требованиях, которые действуют в компании.

«Папка нового сотрудника» представляет собой комплект документов с хорошо структурированным (например, не по номеру приказа / распоряжения, а по функциональному содержанию) оглавлением. Поскольку иметь подобный комплект документов на каждом рабочем месте нецелесообразно, он, как правило, создается в нескольких экземплярах и хранится непосредственно по месту употребления, т. е. в функциональных департаментах, а соответственно, доступ к нему затруднен. Однако польза от применения подобного комплекта документов несомненная: если у нового сотрудника возникает какой-либо вопрос, он просто обращается к папке с документами и ищет ответ на него. Для офисных работников (т. е. имеющих компьютер на рабочем месте) такую папку создают в электронном виде, но это уже другой метод («Сетевая папка с документами»), требующий несколько больших трудозатрат на разработку.