Внутрифирменная профессиональная ориентация нового работника

Кроме того, одним из методов  донесения важной организационной  информации до нового работника является создание большого справочника, включающего основные данные по всем направлениям деятельности и при необходимости ссылки на регламентирующие документы. Такой справочник более удобен в применении, чем папка с документами, поскольку при его разработке авторы отслеживают логику и взаимосвязь содержания разделов, устраняют противоречия, создают тексты в едином стиле, что облегчает понимание и пользование. Электронная версия справочника с перекрестными ссылками внутри документа и гиперссылками на приложения и формы значительно облегчает оперативную работу с документом при поиске.

Интернет-сайт также является одним из инструментов управления организационной адаптацией сотрудников. Разумеется, внутренний корпоративный сайт разрабатывается для более значимых целей, но в случае если он грамотно структурирован и организован, интернет-сайт становится крайне эффективным помощником и в этой области. Так, он позволяет получить контекстную помощь не только по вопросу о том, на какие клавиши следует нажимать, но и о том, что и как необходимо делать при заполнении заявки, кому и с какой целью ее передавать и т. п.

Мы рассмотрели организацию  процесса освоения моделей поведения  на верхних уровнях пирамиды корпоративной  культуры компании. Естественно, что главная часть адаптации заключается в освоении моделей выполнения работы, т. е. правил поведения на базовом уровне пирамиды корпоративной культуры. Разумеется, ошибка, совершенная в ходе организации адаптации на верхних уровнях, досадна и в исключительных случаях может свести на нет все усилия, приложенные новым сотрудником. Однако не успешное освоение правильных моделей выполнения работы может иметь гораздо более плачевные последствия: едва ли компании нужен сотрудник, блестяще вписавшийся в коллектив, отлично усвоивший правила делового взаимодействия, но плохо выполняющий свои должностные обязанности.

В чем заключается суть профессиональной части адаптации, можно понять, изучив ее результат. Напомним, что новый сотрудник полностью подтвердил свой профессионализм, если продемонстрировал в работе способность выполнять все ключевые функции и задачи (в том числе и нестандартные) с требуемыми скоростью и качеством, а также показал готовность выйти в случае необходимости за рамки своих обязанностей.

В первую очередь и для  специалистов отдела персонала (с целью  проверки), и для нового сотрудника (с целью планирования работы) необходимо формализовать объем задач и функций на период адаптации. По сути, следует спланировать работу новичка на данный период (испытательный срок) таким образом, чтобы он понимал, что и когда он будет делать и как его работа будет оцениваться по окончании адаптации. С целью планирования работы нового сотрудника на период адаптации используются различные способы в зависимости от специфики его деятельности. Естественно, в данном случае необходимо поручать сотруднику выполнение такого проекта или его части, которые могут быть завершены в период испытательного срока / адаптации, причем с учетом прогнозируемой работоспособности новичка в размере 70–80% от работоспособности опытного сотрудника аналогичной квалификации. Следует помнить, что у нового работника имеются — помимо основных должностных — еще и задачи по вхождению в коллектив и освоению организационных правил.

После знакомства сотрудника с коллегами начальник дает ему  время на ознакомление с регламентирующими  его основную деятельность документами, причем не только с должностной инструкцией, но и положениями, инструкциями и регламентами, в которых также может быть описана его работа, в частности специфика делового взаимодействия и требования, предъявляемые к результатам его деятельности. Затем руководитель новичка отвечает на его вопросы (если таковые возникли), задает вопросы сам (для контроля понимания) и ставит в общем виде рабочие задачи для нового сотрудника на время адаптации. Кроме того, начальник называет новичку коллег, у которых при необходимости можно получить дополнительные разъяснения. После этого руководитель предоставляет новому сотруднику время для составления перечня задач с учетом всей вводной информации, последний в меру своего понимания составляет данный перечень, после чего начальник просматривает его, вносит коррективы (итераций может быть несколько), и, наконец, план принимается.

По ходу работы сотрудника начальник контролирует выполнение плана (по срокам и качеству). В случае возникновения новых задач они фиксируются в графе «Вне плановые задачи». При возникновении у работника каких-либо проблем он своевременно обращается к начальнику и либо получает помощь, либо совместно с последним корректирует план.

Эффективность адаптации  еще более повышается при назначении новичку наставника. Начальник, разумеется, может оказать необходимую помощь в профессиональных вопросах, но он, как правило, слишком занят и не может уделять достаточного количества времени на разъяснения новичку. Соответственно, прикрепление нового сотрудника к опытному профессионалу позволяет первому получать квалифицированную помощь в оперативном режиме. Естественно, наставник должен не только быть профессионалом, но и иметь хорошо развитые коммуникативные навыки, а также опыт работы с новыми сотрудниками.

При большом количестве нового персонала целесообразно проводить  тренинги наставников или хотя бы приобрести для последних несколько  пособий и разработать набор методических рекомендаций.

Индивидуальное  обучение специфическим профессиональным навыкам проводится только в случае необходимости. Например, если в компанию пришел очень подходящий для нее менеджер по продажам, но на предыдущем месте работы данного сотрудника проводить переговоры в жестком стиле было не принято, а для текущей организации это один из базовых элементов корпоративной этики, будет целесообразным направить данного сотрудника на тренинг, позволяющий выработать умение вести жесткие переговоры.

Если же менеджер по продажам на прошлом месте работы занимался  продажей товаров другой продуктовой  линейки, имеет смысл направить  его в компанию-поставщик для прохождения обучения по номенклатуре продукции. Как упоминалось выше, для проведения тренингов среди сотрудников массовых специальностей целесообразно привлекать внешних специалистов или разработать собственные программы, проводимые штатными тренерами.

В заключение хотелось бы напомнить, что выбор того или иного метода адаптации зависит от конкретной ситуации в компании, иначе говоря, применять их необходимо с учетом должности, психологии отдельного работника, корпоративных моделей поведения и пр.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. РОЛЬ КАДРОВЫХ СЛУЖБ В АДАПТАЦИОННЫХ

ПРОЦЕССАХ

 

1. Задачи кадровой службы в процессе адаптации

В бытовом сознании кадровая служба организации создается в  целях ведения кадровой документации, оформления трудовых отношений с работниками, организации работы по предоставлению отпусков, сдачи установленной государством отчетности и других предусмотренных законодательством целях.

Однако указанные выше цели являются для кадровой службы, скорее, вспомогательными, чем основными.

Согласно разделу II Типового положения о кадровой службе предприятия (организации), утвержденного постановлением Министерства труда Республики Беларусь от 18.12.1997 № 118,[19] к основным задачам кадровой службы относятся:

1. Участие в разработке  и реализации стратегии управления  персоналом.

2. Обеспечение предприятия  необходимым количеством кадров  руководителей, специалистов, рабочих требуемых профессий, специальностей и квалификации.

3. Осуществление эффективного  подбора, расстановки и реализации  трудового потенциала кадров в соответствии с их профессиональными, деловыми и нравственными качествами.

4. Участие в формировании  и развитии стабильного трудового  коллектива, создании благоприятного  социально-психологического климата.

5. Постоянное совершенствование  управления кадрами на основе  реализации целевых программ, современных персонал-технологий и оказании систематической методической помощи руководителям подразделений по проблемам управления персоналом.

Как видно из указанных  выше задач, деятельность кадровой службы организации направлена в первую очередь на формирование профессионального, эффективно функционирующего коллектива работников с учетом текущих и прогнозируемых требований организации.

Для выполнения поставленных задач работники кадровой службы должны прибегать к использованию  широкого набора механизмов подбора, повышения  квалификации, расстановки, воспитания кадров, формируемых с учетом кадровой политики организации. В свою очередь, кадровая политика в организации должна учитывать ситуацию на рынке труда, территориальное расположение, финансовые возможности организации и другие условия.

Деятельность кадровой службы организации по профессиональной ориентации персонала связана с такими направлениями деятельности кадровой службы, как подбор и расстановка кадров. С позиции подбора и расстановки профессиональную ориентацию можно условно разделить на профориентацию соискателей на вакансии и профориентацию персонала организации.

При этом упомянутые виды профориентации в значительной степени отличаются друг от друга; кроме того профориентация в одной организации отличается от профориентации в другой организации.

Например, направление на обучение (профессиональную подготовку) в одной организации может производиться с целью повысить недостаточный уровень знаний низкоквалифицированных работников, в другой - с целью создания условий роста и стимулирования высококвалифицированных работников.

Реализация мер по подбору  и расстановке кадров и связанной  с ними профессиональной ориентации кадровых ресурсов, как правило, осуществляется кадровой службой в тесном взаимодействии с руководством организации, ответственным за утверждение кадровой политики, а также с руководством структурных подразделений, снабжающих кадровую службу сведениями о текущем профессиональном уровне персонала и социально-психологическом климате в коллективе.

Профессиональная ориентация представляет собой систему мер, включающую предоставление информации и консультаций, необходимых человеку для выбора профессии, в наибольшей степени соответствующей его личным способностям и особенностям, а также требующейся на рынке труда.

Согласно исследованиям  неполное использование возможностей работника в трудовой деятельности наносит ущерб не только его собственному развитию, но и оборачивается потерей  для организации. Разрыв между профессиональной подготовкой и содержанием трудовых функций, выполняемых работником, снижает  его интерес к труду, работоспособность, что в конечном итоге ведет  к падению производительности, ухудшению  качества продукции, к росту профессиональной заболеваемости и травматизма.

Законодательство о труде не содержит формулировки «профориентация в организации», однако с учетом вышеизложенного можно сделать вывод о том, что в широком смысле слова профессиональная ориентация работников организации, а также соискателей на работу проводится в целях оказания практической помощи в выборе профессии (должности), смене рода занятий и повышении квалификации с учетом профессиональных предпочтений, склонностей, интересов личности и потребностей нанимателя. При этом в большинстве литературных источников профориентация рассматривается как метод управления адаптационным процессом. В узком смысле слова профориентация работников (соискателей) в организации включает в себя деятельность по введению нового сотрудника в курс задач, которые ему предстоит решать на новом месте работы, ознакомлению с условиями и режимом труда.

Содержанием профориентационного процесса является передача соответствующей информации о целях и задачах работника, средствах выполнения трудовой функции, правилах поведения в организации, об обычаях и нормах как элементах организационной культуры организации. В соответствии с вышеизложенным можно выделить два уровня информирования нового сотрудника: информирование об общих принципах организации деятельности в организации; информирование об отдельных нормах и правилах, относящихся непосредственно к самому работнику или той деятельности, которую он будет выполнять.

На уровне общего ознакомления новому члену коллектива необходимо сообщить правила организации работы у нанимателя, ознакомить с иерархической структурой организации, специфическими особенностями деятельности организации. Методами проведения профориентации на данном этапе, например, являются:

ознакомление с организацией, которое может быть проведено  в форме экскурсии, знакомства с некоторыми работниками организации;

собеседование с руководством организации и (или) ее структурного подразделения;

ознакомление с общими локальными нормативными правовыми  актами (правилами внутреннего трудового  распорядка, положением о коммерческой тайне, положением об оплате труда, коллективным договором и др.).

На уровне подробного информирования новый сотрудник должен получить полное представление о том, чего от него ждут, а также о том, как поступать не стоит. Методами проведения профориентации на данном этапе, к примеру, являются:

выделение рабочего места  или определение территории выполнения трудовой функции;

пробное выполнение технического задания, примера работы, отдельной  функции;

полное ознакомление с  необходимой локальной правовой документацией (инструкциями (должностными, рабочими, по охране труда и др.), правилами, положениями о структурном  подразделении и др.);

собеседование с коллегами, с которыми работник должен взаимодействовать в ходе работы;

собеседование с вышестоящим  должностным лицом (линейным менеджером, непосредственным руководителем).

Совокупность проводимых в процессе профориентации процедур называется программой ориентации. Программы ориентации могут быть различными - от неформальных, предусматривающих в основном устную информацию, до формализованных процедур, связывающих устные представления с письменными и графическими установками. При осуществлении формальных программ можно использовать специальную аппаратуру, видеоролики, фотографии, плакаты и т.п.