Взаимосвязь жизненных циклов продукции и предприятия

Возможности развития в организационном плане предоставляются самые разнообразные. Это – слияния и поглощения компаний, создание финансово- монополистических и финансово-промышленных групп. В результате появляется новая внутрифирменная структура, отличная от предыдущей. Она может быть как более высокой иерархией (увеличивается количество “этажей” управления и, соответственно, затрат на координацию), так и более плоской (создание финансово-промышленных групп, переход к сетевым структурам и проч.).

Не следует думать, что стадия отмирания организации является необратимой. Это связано в первую очередь с тем, что в данной фазе имеется организационный прием (организационная технология), спасающий фирму от банкротства и гибели. Вероятно, это тоже переход в иное качество, но не сопровождаемый увеличением размеров фирмы и ее бизнеса (этот тезис очень важен, когда мы рассматриваем жизненный цикл фирмы в его четвертой фазе, которая связана либо с позитивным развитием фирмы, либо - с негативным).

Речь идет о реструктуризации компаний, оказавшихся в кризисном состоянии. В результате сильных и направленных действий фирмы могут пережить кризис и остаться в качестве реальных экономических субъектов, но достигается это большой ценой (уменьшение размеров бизнеса компаний, болезненная структурная перестройка, сокращение персонала, жесткая экономия на управленческих расходах, возможна и частичная потеря самостоятельности и суверенитета и проч.). Если реструктуризация потерпит неудачу, то уже ничто не может спасти фирму. Она прекращает свое существование, по крайней мере, в качестве самостоятельного участника рынка[4, c.45-48].

Принципиальной представляется и “вилка”, которая возникает на четвертой фазе. Если фирма работает успешно, то происходит переход в новое качество (укрупнение бизнеса различными способами), если деятельность неуспешна – то переход в фазу отмирания. В финансовом цикле успешная деятельность – это реализация нового инвестиционного проекта (укрупнение масштабов бизнеса), неудачная деятельность - прямой путь в направлении банкротства компании.

Фаза жизненного цикла – это динамика производства.

Фазы жизненного цикла фирмы можно описывать и при помощи динамики объемов производства. Достижение равновесия фирмы - того объема производства, когда прибыль становится максимальной, - прямой путь к переходу в новое качество. Не решение данной проблемы - движение в направлении умирания экономической организации, коей является фирма.

Даже самые успешные фирмы, “живущие” долго, не могут похвастаться, что после каждого жизненного цикла они становились крупнее, а их бизнес рос.

Большие компании наиболее устойчивы по сравнению с мелкими, имеющими меньше ресурсов. Периоды, связанные с получением убытков, не являются исключениями в их “жизни”. Главное для них – получение прибыли в конечном итоге, т. е. за весь период жизненного цикла (сегодняшние убытки могут быть покрыты предыдущими прибылями и накопленным в предыдущих циклах капиталом).

Приведу пример. В 2001 году крупнейшие компании Запада понесли такие убытки: “General Motors” - 11, 236 млрд. дол., “Ford Motors” - 3,395 млрд. дол., “IBM” - 965 млрд. дол., “IRI” (Италия) - 1,811 млрд. дол., “Nissan” (Япония) - 157 млн. дол. “Dupont de Nemur” - 583 млрд. дол., “Philips” (Нидерланды) - 511 млн. дол. Но это - элита мирового бизнеса, т. к. перечисленные компании входили в 2001 году в число 30 крупнейших мировых производителей.

Уже в 2004 году данные компании имели следующие прибыли: “General Motors” - 4,9 млрд. дол., “Ford Motors” - 5,3 млрд. дол., “IBM” - 3,0 млрд. дол., “Dupont de Nemur” - 2,73 млрд. дол., “Philips” - 1,168 млрд. дол.

Убытки вновь имели “IRI” - 524 млрд. дол. и “Nissan” – 142 млрд. дол.

В настоящий момент все эти компании функционируют, большинство достаточно успешно. Итальянская “IRI” по-прежнему опирается на “государственное плечо”.

Еще более содержательный материал - списки крупнейших американских компаний, которые составляют основу для расчета индекса “Доу - Джонса” (30 наиболее успешных на данный момент компаний) за последние 100 лет.

В списке 2006 года не было ни одной компании, которая бы присутствовала в нем до этого года в течение ста предыдущих лет. По убыванию срока пребывания (в годах):

1) General Electric - 93,

2)  Texas Co. - 79,

3)  Westinghouse Electric - 75,

4)  General Motors - 72 ...

Таким образом, на этапе возникновения фирмы очень важно определить стратегию конкурентной борьбы. Рыночные ниши крупных компаний в значительной степени перекрываются. Взаимоотношения с конкурентами именно у крупной фирмы самые напряженные. Принципиальное значение имеет, является ли фирма лидером в этой отрасли. Если компании удается захватить крупный сегмент рынка, они потом оказываются удивительно живучими. Не следует думать, что стадия отмирания организации является необратимой. Это связано в первую очередь с тем, что в данной фазе имеется организационный прием (организационная технология), спасающий фирму от банкротства и гибели.

 

                               

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. ПРОБЛЕМЫ И ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ ПРИ УПРАВЛЕНИИ ЖИЗНЕННЫМ ЦИКЛОМ ПРОДУКЦИИ В ПРОМЫШЛЕННОСТИ

 

Функционирование малых и средних предприятий строительного комплекса осуществляется в условиях интенсивной конкуренции, обусловливающей непродолжительность экономического жизненного цикла строительной продукции. Это обстоятельство ограничивает возможности предприятий в области стратегического планирования, снижает длительность рассматриваемого перспективного периода и вынуждает систему управления предприятием искать дополнительные резервы для обеспечения тактической маневренности производственно-рыночного процесса. В этих условиях становится актуальной проблема эффективного управления жизненным циклом продукции. Среди методов и способов управления жизненным циклом продукции предприятий малого и среднего бизнеса выделяется метод системного моделирования, обеспечивающий возможность научной постановки целей предприятия, установления причинно-следственных связей, охватывающих элементы действующей бизнес-системы, а также теоретической оптимизации процесса реализации этих целей.

В экономической теории и практике наиболее распространен вид моделирования, называемый семиотическим. При этом главная цель семиозиса - функционирование системы выразительных средств, есть учет ненаблюдаемых свойств объекта, что практически совпадает с функцией моделирования. Семиотичные модели отличает изучение смысловой структуры объекта, его содержательной насыщенности и логики. Наибольшее значение в бизнес-системах имеют семиотичные знаковые модели. Используя широкую совокупность знаковых преобразований: схемы, графики, чертежи, формулы, таблицы, наборы символов, а также законы и закономерности, которыми можно оперировать с выбранными знаковыми элементами, они позволяют исследовать многочисленные процессы и явления, свойственные рыночной среде и развитию бизнес-системы. Среди различных видов знакового моделирования наибольшее употребление находит математическое моделирование, при котором исследование объекта осуществляется посредством модели, построенной с помощью математических методов. Применительно к экономическим задачам оно характеризуется как - экономико-математическое. Среди подобного рода моделей выделяются:

1. описательные модели, которые находят свое применение в практике маркетинговых исследований ("модель потребления", характеризующая бюджет потребителя и др.);
2. статические модели, характеризующие "текущее" состояние бизнес-системы (баланс доходов и расходов малого и среднего предприятия, местоположение предприятия в конкурентной среде и др.);
3. динамические модели, с помощью которых осуществляется прогноз изменения рыночной конкуренции и процесс развития бизнес-системы (модели "жизненного цикла продукта", "экономического роста" и др.);
4. оптимизационные модели, представляющие собой систему уравнений, равенств и неравенств, которые кроме ограничений (условий) включают функциональный критерий оптимальности (модель "максимизации прибыли", учитывающая ресурсные ограничения и др.);
5. экспертные модели, используемые в случае сложности (невозможности) четкой формализации взаимодействия отдельных характеристик и параметров системы (имиджа продукта или фирмы, организационной культуры и др.), описание которых осуществляется группой экспертов на основе сравнения объекта с неким "эталоном";
6. имитационные модели, основанные на имитации поведения исследуемого объекта и активизации субъективных представлений исследователей (модели, воплощенные в форме "деловых игр", кейсов и др.).

Стратегии малого и среднего бизнеса ориентируются на три основные модели - плановую модель, модель предпринимательского типа, модель обучения на опыте. Плановая модель включает в себя:

- определение стратегии - обдуманный, полностью осознанный и контролируемый мыслительный процесс;

-    определение предполагаемого результата;

- выделение главного исполнителя (руководителя, организатора) реализации модели, поддерживаемого штатом сотрудников;

- временная регламентация и  централизация построения и осуществления  модели.

Модель предпринимательского типа состоит из следующей совокупности элементов:

- изучение логики функционирования  рынков и анализ рыночных тенденций - разработка модели рынка;

- формирование стратегии бизнеса, которое может осуществляться  с помощью различных методов (оптимизации, имитации экспертного или интуитивного  моделирования);

- моделирование будущего предпринимательского  поведения (бизнес-план);

- разработка детальных планов, конкретных решений, соответствующих операций в рамках моделируемого сценария.

Модель обучения на опыте рассматривает два аспекта. Первый связан с развивающимся повторением определения стратегии, когда одновременно осуществляются два процесса: повторение логики, методики, механизма и процедур, и развитие модельных построений их качественные и структурные изменения. Второй аспект рассматривает необходимость и возможность учета внешних импульсов, влияющих на процесс реализации моделей, стратегий, который управляется на основе приобретенного опыта в области реализации. Использование моделей обучения на опыте относится к числу наиболее перспективных направлений управления бизнесом.

Областью их применения может стать, например, бенчмаркинг, в рамках которого организуется изучение опыта отдельных представителей рыночной среды (конкурентов или партнеров), добившихся наиболее высоких результатов. Решая задачи управления жизненным циклом строительной продукции, наряду с различными модельными построениями может быть использована широкая совокупность управленческих приемов и методов. Жизненный цикл строительной продукции характеризует ее поведение на рынке, а его продолжительность связана с возможностями реализации продукции предприятия в конкретных рыночных условиях[14, c.56-59].

В качестве индикаторов, отражающих наличие той или иной стадии жизненного цикла, используются показатели объема реализации строительной продукции и получаемой прибыли. При этом следует различать шесть стадий жизненного цикла: разработку продукции, ее внедрение, рост, зрелость, насыщение и спад. На каждой из стадий с учетом сущностного их содержания должны применяться соответствующие методы управления, способствующие в максимальной степени продлить общий жизненный цикл продукции.

Стадия разработки продукции. Эффективные проектные разработки должны осуществляться с помощью "портфельного" метода. Он подразумевает формирование "портфеля идей", в котором комплексируются разнообразные инновационные идеи и предпроектные предложения. Процесс разработки строительной продукции может сопровождаться рекламной пропагандой, что характерно для капиталоемких отраслей. Целью ее является не только создание благоприятного потребительского и общественного мнения по отношению к проектируемому объекту и услугам, но и поиск дополнительных инвестиционных источников. Для предприятий малого и среднего бизнеса, обладающих ограниченными инвестиционными возможностями, этот процесс наиболее важен, так как позволяет интенсифицировать инвестиционный поток с помощью коммуникативных методов.

 Ключевой особенностью стадии  внедрения любой строительной  продукции является проведение  широкой рекламной компании, имеющей  целью информирование потребителей  о характеристиках выпускаемой  продукции. При выведении на рынок законченных строительных объектов необходимо сочетание методов информационной и агрессивной рекламы, пропагандирующей его достоинства, обеспечивающей больший коммуникативный эффект.

При определенной информационной насыщенности и успешном продвижении строительной продукции на рынок в ее жизненном цикле наступает следующая стадия - стадия роста (роста объема реализации продукции и роста прибыли), что позволяет ориентировать деятельность предприятия в сторону расширения рынка. С этой целью целесообразно организовать работу по поиску новых рынков и овладению новыми потребительскими сегментами. По мере увеличения прибыли представляются большие возможности по повышению качества строительной продукции. При этом, повышение качества на стадии роста необходимо рассматривать как одно из направлений в практике управленческой деятельности, не только обеспечивающее создание продукции, соответствующей развивающимся общественным потребностям, но и создающим "барьеры" для проникновения на рынок конкурирующим предприятиям.

Стадия зрелости строительной продукции характеризует период относительной устойчивости, когда стратегические преимущества почти исчерпаны, но сохраняются высокие объемные показатели. С целью замедления стадии зрелости применяются различные маркетинговые методы и приемы: - усиливается рекламная пропаганда продукции; - применяются дифференцированные цены в рамках стратегии снижения цен; - модифицируются предлагаемые строительные работы и услуги в соответствии с дифференцированной структурой спроса и обеспечивается более глубокое проникновение на рынок. В условиях интенсивной конкуренции достаточно трудно удержать стратегические позиции и обеспечить стабильность результирующих показателей. Неизбежен процесс их медленного, а иногда и резкого снижения, что означает для малого или среднего предприятия начало стадии насыщения рынка предлагаемой продукцией строительного профиля. С точки зрения управления исключительно важна фиксация переломного момента, когда по завершении стадии зрелости, начинается снижение абсолютных показателей объемов реализации и прибыли.