Персонал предприятия

 

Движение персонала в организации, связанное с приемом и увольнением  работников, является важным объектом анализа, поскольку уровень стабильности персонала – один из факторов, оказывающих  влияние на выработку и эффективность оказания услуг.

По данным таблицы 2.5 можно сделать вывод о том, что в организации работает молодой персонал, общий стаж которого находится в диапазоне от 5 до 10 лет и в 2010 и 2011 году составил 29%, а в 2012 году – 24%.

Рисунок 2.4 - Структура персонала по общему трудовому стажу[14]

 

Для характеристики движения персонала  необходимо рассчитать следующие показатели:

1. Коэффициент оборота по приему  персонала (К_пр) определяется по формуле:

К_пр = Ч_пр / Ч_ср[10]                    (1),

Где: Ч_пр – количество принятого на работу персонала;

Ч_ср – среднесписочная численность персонала;

2. Коэффициент оборота по выбытию  (К_в) определяется по формуле:

К_в = Ч_ув / Ч_ср[10]                     (2),

Где: Ч_ув – количество уволившихся работников;

Ч_ср – среднесписочная численность персонала;

3. Коэффициент текучести кадров (К_тк) определяется по формуле:

К_тк = Ч_{соб.жел. и ПНД} / Ч_ср [10]          (3),

Где: Ч_{соб.жел. и ПНД} – количество уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение дисциплины;

Ч_ср – среднесписочная численность персонала;

4. Коэффициент постоянства кадров (К_пк) рассчитывается по формуле:

К_пк = Ч_год / Ч_ср[10]                               (4),

Где: Ч_год – количество работников, проработавших весь год;

Ч_ср – среднесписочная численность персонала.

Для наибольшего представления  о персонале организации проанализируем данные о его движении за 2010-2012 гг.

Таблица 2.6 - Данные о движении персонала ФК «Зебра-Сокол» [14]

Показатели	Годы			Отклонения 2011 к 2010		Отклонения 2012 к 2011
	2010	2011	2012	Абс.	Отн.	Абс.	Отн.
Численность персонала  на начало года, чел.	89	90	92	1	101,1	2	102,2
Приняты на работу, чел.	20	19	18	-1	95,0	-1	94,7
Выбыли, чел.	22	17	14	-5	77,3	-3	82,4
В т.ч.: по собственному желанию, чел.	16	13	9	-3	81,3	-4	69,2
За нарушение трудовой дисциплины, чел.	6	4	5	-1	66,7	-1	125
Численность персонала  на конец года, чел.	87	92	96	5	105,7	4	104,3
Коэффициент оборота  по приему работников (%)	0,23	0,21	0,19	-0,02	-	-0,02	-
Коэффициент оборота по выбытию работников (%)	0,25	0,18	0,15	-0,07	-	-0,03	-
Коэффициент текучести  кадров (%)	0,25	0,18	0,15	-0,07	-	-0,03	-
Коэффициент постоянства  кадров (%)	0,77	0,79	0,81	0,02	-	0,02	-

 

По данным таблицы 2.6 видно, что численность персонала организации в отчетном периоде составляла 87 в 2010 году, 92 в 2011 году и 96 в 2012 году.

Коэффициент текучести кадров за рассматриваемый  отчетный период составил от 0,25 до 0,15, а коэффициент постоянства кадров равен от 0,77 до 0,81, т.е. достаточно удален от единицы. Это может свидетельствовать о нестабильности персонала.

Проведем анализ основных причин текучести  персонала.

Как видно из таблицы 2.7, самый большой процент увольнений –50% в 2010 г., 54% в 2011г. и 56% в 2012г. происходит из-за отсутствия профессионального развития. Так же высокий процент увольнений приходится на перемену места работы 37% в 2010 г.,31% в 2011 г. и 33% в 2012г.

 

Таблица 2.7 - Динамика основных причин увольнений персонала по собственному желанию [14]

Наименование причин текучести	2010 г.		2011 г.		2012 г.
	Кол-во	Уд.вес, %	Кол-во	Уд.вес, %	Кол-во	Уд.вес, %
Перемена места жительства	-	-	1	8	-	-
Предложение лучшей работы	6	37	4	31	3	33
Отсутствие профессионального  развития	8	50	7	54	5	56
Семейные обстоятельства	2	13	1	7	1	11
Всего выбыло работников	16	100	13	100	9	100

 

Таким образом, подводя итог исследованию организационно-экономических аспектов управления ФК «Зебра-Сокол», можно сделать следующие выводы.

ФК «Зебра-Сокол» работает на рынке с 2004 года. Компания ежегодно развивается, увеличивается численность персонала.  Персонал компании молодой, средний возраст 30 - 35 лет. Оценка уровня образования персонала показала, что профильное образование по профилю работы имеют 38% работников, из них 6%- имеют среднее профильное образование. В целом уровень образования высокий, 74% имеют высшее образование. 46% работников работают в компании менее 5 лет. Все эти факторы свидетельствуют, что большая часть персонала нуждается в дополнительном обучении.

2.2  Формирование профессионально-квалификационной характеристики персонала ФК «Зебра-Сокол»

 

Для формирования профессионально  – квалификационного состава  персонала используются следующие  методы управления: подбор и отбор при формировании кадров, оценка деятельности и обучение кадров.

Процесс подбора кадров  ФК «Зебра-Сокол» – это поиск, привлечение, отбор, наем и частично адаптация  персонала. Весь процесс подбора состоит из следующих этапов.

Для поиска кандидатов в компании ФК «Зебра-Сокол» используются внешние  источники и сотрудники фирм-конкурентов. Также на свободную должность  может быть переведен сотрудник из другого отдела, повышен работник данного отдела, хорошо выполняющий свои обязанности. В ФК «Зебра-Сокол»присутствует ротация кадров.

Все аспекты, связанные с подбором персонала в ФК «Зебра-Сокол» регламентированы Положением о порядке подбора, назначения и отстранения от должности сотрудников. Целью данного Положения является создание единой системы подбора, назначения и отстранения от должностей персонала организации.

 Участниками процедуры подбора кандидатов на имеющуюся вакантную должность являются:

• непосредственный заказчик;
• менеджер по персоналу ФК «Зебра-Сокол»;
• Заказ на подбор кандидатов на вакантную должность формируется заказчиком. Заказчиком может являться:
• директор ФК «Зебра-Сокол»;
• руководитель структурного подразделения или салона красоты , в котором имеется вакансия.

Ответственным за поиск и подбор кандидатов на вакантные должности  является менеджер по персоналу.

Менеджер  самостоятельно осуществляет весь комплекс работ по поиску и первичному отбору кандидатов. На этапе начала работ по подбору персонала менеджер проводит анализ рынка труда данных специалистов и информирует заказчика о соответствии предложенного вознаграждения ситуации на рынке труда.

Отбор кандидатов проходит в 3 этапа  и включает в себя ряд последовательных собеседований с руководством.

1 этап: Предварительная беседа с менеджером по персоналу. В процессе беседы выявляются способности кандидата работать в коллективе, определяются его личностные особенности.  Беседа проводится с целью определения системы ценностей и предпочтений кандидата. Все оценки фиксируются в письменной форме.

2 этап: Беседа по найму, личное собеседование с руководителем службы, подавшего заявку о заполнении вакансии.  В ходе собеседования выясняется уровень знаний кандидата в области продаж, проводится оценка профессионально важных деловых и личных качеств кандидата. В случае если претендент соответствует большинству необходимых критериев, то он  проходит на следующий этап. Все оценки производятся на основе метода экспертных оценок и фиксируются в письменной форме единственным экспертом – руководителем службы или салона красоты. 

Если кандидат понравился по итогам этих двух процедур, то менеджер по персоналу  звонит ему и назначает собеседование. На этом этапе остаются претенденты, которые, по крайней мере на бумаге, обладают должной квалификацией.

3 этап: Выбор кандидата. На данном этапе комиссия экспертов, состоящая из руководителя службы, менеджера по персоналу и главы комиссии – директора, проводят последнее собеседование с кандидатом.  Эксперты комиссии выясняют у кандидата неосвященные предыдущими этапами сведения, после чего принимается окончательное решение о приеме либо отказе в приеме кандидата.

В компании применяется  практика приема на работу с испытательным  сроком, дающая возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В ФК «Зебра-Сокол» трудовой договор с вновь принятыми работниками, как правило, заключается с испытательным сроком на 3 месяца.

Результатом работы менеджера является закрытие вакансии.

Как следует из анализа системы  подбора и отбора кадров, процедура  сильно упрощена, что и является одной из причин текучести кадров.

Кандидату дают испытательный срок. Для специалистов его продолжительность от двух до трех месяцев; руководителей – от трех до шести месяцев. Некоторые работники принимаются в штат без испытательного срока, в иных случаях он составляет три месяца. В период адаптации, который совпадает с испытательным сроком новичка прикрепляют к опытному наставнику, который помогает новому работнику в работе. По окончании испытательного срока наставник представляет в отдел кадров отзыв о новом работнике с рекомендацией о заключении или не заключении постоянного контракта.

Исследование  выявило, что в настоящее время система подбора и отбора кадров сильно упрощена, что объясняется необходимостью быстрого закрытия свободных вакансий.

Основным методом оценки персонала  в «Зебра-Сокол» в настоящее время выступает аттестация.  Но аттестация проводится в виде беседы,  в которой подводится итог работы сотрудника за предыдущий период. Потенциал работника, личностные характеристики не оцениваются.

Обучение персонала охватывает мероприятия по обучению внутри и  вне ФК «Зебра-Сокол» и самоподготовке. Плановое обучение персонала ФК «Зебра-Сокол» позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. В ФК «Зебра-Сокол» сложились две формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его.

Расмотрим, как реализуется программа обучения кадров в фитнес-клубе ( таблица 2.8).

Таблица 2.8 - Смета расходов на  мероприятия по внутрифирменному обучению  персонала на 2010-2012 годы[14]

№	Мероприятие	2010	2011	2012
1	Программы обучения на рабочих местах	10 000	12 000	15 000
2	Программы внешнего обучения	35 000	35 000	40 000
3	Программы обучения по повышению качества	55 000	55 000	60 000
4	Программы переподготовки и повышения квалификации	40 000	50 000	60 000
5	Обучение кадрового резерва	10 000	30 000	40 000
	Итого	150 000	182 000	215 000

 

Как следует из сметы на мероприятия  по внутрифирменному обучению ( см. таблицу 2.8), ежегодно выделяются небольшие суммы на обучение, при этом наибольший объем средств приходится на переподготовку и повышение квалификации персонала ( около 50%). В 2011 году по сравнению с 2010 годом фонд на обучение увеличен на 20%, большая часть средств увеличена на переподготовку персонала. В 2012 году израсходовано средств на внутрифирменное развитие незначительно больше, чем в 2011 году.

При небольшом бюджете обучения, получить  дополнительное профессиональное развитие в год может не более 10-15 работников. Как правило, как  показывает практика, на обучение направляются руководящие работники и те, кого руководство считает перспективными работниками, состоящими в кадровом резерве. Иными словами обучение за счет средств предприятия пройти может очень ограниченное число сотрудников.

Таким образом, фитнес-клуб проводит оценку персонала для выявления реального профессионально-квалификационного уровня работников, по результатам которого разрабатываются программы обучения кадров. При этом на программы обучения выделяются ежегодно не большие суммы, которые не могут удовлетворить потребности предприятия в дополнительном обучении.

Для эффективной работы в организации человек должен испытывать желание быть в организации, выполнять свою работу и стараться  выполнить работу лучше. Каждая из этих составляющих подчиняется определенной закономерности и по-разному проявляется в организации.

Поэтому, было принято  решение провести исследование среди  сотрудников «Зебра-Сокол», деятельность которых в наибольшей степени  оказывает влияние на прибыль  компании. Для получения обратной связи было проведено исследование мнения работников о принятой в фитнес - клубе  системе формирования профессионально-квалификационной  структуры персонала. Цель исследования – выявить проблемы формирования профессионально-квалификационного состава кадров.