Совершенствование деятельности менеджера ОАО "МегаФон"

Как использовать сильные стороны  для реализации возможностей?

1. Разрабатывать новые оптимальные  тарифы и предложения, с целью  привлечения новых клиентов и  сохранения старой клиентской  базы.

2. Проводить обучающие семинары  в учреждениях высшего и среднего  образования, с целью повышения  информационной грамотности молодежи.

3. Проведение различного рода  благотворительных мероприятий.  Это поможет получить определенные  налоговые льготы и окажет  благоприятное воздействие на  имидж компании.

4. Скорректировать рекламную кампанию  так, чтобы привлечь и обеспеченных  солидных людей, и людей меньшего достака.

Как использовать сильные стороны  для минимизации угроз?

1. Использование оптимальных цен  на услуги. Это позволит привлечь  новых клиентов и при этом  остаться конкурентоспособным предприятием.

2. Отслеживать ситуацию на рынке.  При появление услуг заменителей или более привлекательных услуг связи у компании будет возможность скорректировать ситуацию, и, возможно, первыми занять новую, развивающуюся нишу.

3. Сотрудничество с производителями  мобильных телефонов и сопутствующих  товаров в поиске альтернативных  товаров, уменьшающих или полностью  убирающих вред для человеческого  здоровья.

Как перевести слабые стороны в сильные?

1. Пропаганда того, что любой  абонент данной компании, является  успешным, активным человеком, который  сам строит свою жизнь. Это  может подстегнуть некоторых  потенциальных покупателей, и  при этом те, кто пока пользуются только лишь одной из услуг компании могут захотеть воспользоваться и другими видами услуг этой компании.

2. Предоставлять возможность абонентам  пользоваться новинками предоставляемых  услуг бесплатно в течение  определенного срока. Это поможет  потенциальному покупателю определится  с выбором, и узнать нужна ли ему эта услуга вообще.

3. Создавать активную сеть консультаций  по телефону, интернету, а также  в крупных дилерских точках.

1.3 Формирование целей организации

Формулирование целевой функции  начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл  его существования. Миссия и цели служат ориентирами для всех последующих  этапов деятельности и одновременно накладывают определенные ограничения  на направления деятельности предприятия  при анализе альтернатив развития.

В миссии обычно детализируются статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и намерения  руководства, дается определение самых  важных характеристик организации. Миссия в целом выражает устремленность в будущее, показывая, на что будут  направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. Миссия организации должна быть вне ее. Это может быть:

· завоевание рынка;

· географическое или продуктовое  расширение рынка;

· повышение качества продукции  при снижении цен на нее;

· социальные или экологические  цели и т.д.

Миссия компании «МегаФон»

«МегаФон» объединит Россию, разрушая барьеры и развивая коммуникации, чтобы стать очевидным выбором  каждого http://www.megafon.ru/.

Забота

МегаФон стремится к тому, чтобы  сделать мобильную связь демократичной, доступной для всех абонентских  групп, разных по социальному и финансовому  положению;

100%-ное лицензионное покрытие

МегаФон намерен с максимальным эффектом реализовать преимущества общероссийской сети: единые принципы тарификации услуг, использование  единых технологических платформ, доступный  для абонентов во всех регионах единый набор дополнительных услуг и  продуктов, а также единые стандарты  обслуживания;

Надежность и удобство

МегаФон предоставляет широкий  спектр качественных услуг, придерживаясь  передовых стандартов обслуживания;

Динамичность и инновационность

Гибкая и прозрачная тарифная политика МегаФона позволяет учитывать потребности  всех групп абонентов и оперативно реагировать на их изменение. Разнообразие услуг - одно из основных конкурентных преимуществ МегаФона. Абоненты оператора  активно пользуются целым рядом  неголосовых услуг на базе STK (SIM Tool Kit), LSB (Location Based Services) и MMS (Multimedia Services) и других.

Миссия формулируется высшим руководством, которое несет полную ответственность  за ее воплощение в жизнь путем  постановки и реализации целей организации.

Хозяйственные цели формулируются  и устанавливаются в рамках миссии и в ее развитии. При этом цели будут значительной, задающей частью процесса стратегического планирования лишь в том случае, если они четко  сформулированы и организация информирована  о них. Цель - это конечное состояние, желаемый результат, которого стремиться добиться любая организация. Целью  может быть либо приобретение, либо сохранение определенных факторов.

Различаются цели общие и глобальные, разрабатываемые для фирмы в  целом, и цели специфические, разрабатываемые  по основным видам и направлениям деятельности производственно-хозяйственных  подразделений на основе общих целей  или ориентиров.

Установление целей анализ тенденций, наблюдаемых в окружении; установление предполагает прохождение трех обязательных фаз:

1) выявление общих для организации  целей;

2) построение иерархии целей;

3) установление индивидуальных  целей.

Отсюда можно сформулировать основные цели компании «Мегафон»:

1. Стать лидером среди операторов, предоставляющих услуги сотовой  связи и беспроводного интернета  (а именно опередить компании  «МТС» и «Билайн»);

2. Расширять сетевую зону. (выход на рынки других стран)

3. Проводить грамотную инвестиционную  политику, что позволит постоянно  совершенствовать технологии, первыми  получать новинки.

4. Сохранить уже имеющуюся клиентскую  базу.

1.4 Оценка организационной структуры предприятия

Организационная структура аппарата управления http://ru.wikipedia.org/wiki/ - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

В данном случае имеет место Дивизиональная структура управления, созданная по принципу разделения территорий региона. Для данной компании такая структура является наиболее рациональной, т.к. ОАО «МегаФон» имеет очень большую зону покрытия.

Сильные стороны:

· внимание к рынку;

· присутствие во всех субъектах  РФ;

· учет национальных особенностей в  каждом из субъектов при предоставлении услуг;

Слабые стороны:

· слабое взаимодействие дивизиона;

1.5 Анализ и оценка организационной культуры предприятия

Современный менеджмент рассматривает  организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий  ориентировать все подразделения  и работников на общие цели. Существует несколько определений организационной (корпоративной) культуры.

· усвоенные и применяемые членами  организации ценности и нормы, которые  одновременно решающим образом определяют их поведение;

· атмосфера или социальный климат в организации;

· доминирующая в организации система  ценностей и стилей поведения.

Исходя из этих определений под  организационной (корпоративной) культурой  понимаются в основном ценности и  нормы, разделяемые большинством членов организации, а также их внешние  проявления (организационное поведение).

Организационная культура выполняет  две основные функции:

1. внутренней интеграции: осуществляет  внутреннюю интеграцию членов  организации таким образом, что  они знают, как им следует  взаимодействовать друг с другом;

2. внешней адаптации: помогает  организации адаптироваться к  внешней среде.

Основные элементы организационной  культуры:

Поведенческие стереотипы: Лидерство  является неотъемлемой частью корпоративной  культуры «МегаФона». Формирование лидерских  подходов стало одним из приоритетных направлений в области управления персоналом.

Групповые нормы: бренд «МегаФон»  ориентирован на молодых, деятельных людей, своими руками строящих свое будущее  и будущее своей страны.

Провозглашаемые ценности: Развитие, Надежность, Партнерство, Сопричастность, Современная Россия

Философия организации: «Будущее Зависит от Тебя».

Правила игры: Планируя свое развитие, «МегаФон» уделяет большое внимание профессиональному росту сотрудников. Разработан единый подход к формированию кадрового актива, организован открытый внутренний конкурс и создано  единое информационное пространство для  ознакомления персонала с вакансиями внутри компании.

Организационный климат: чувство, определяемое физическим составом группы и характерной  манерой взаимодействия членов организации  друг с другом, клиентами или иными  сторонними лицами.

Существующий практический опыт:

Забота об окружающей среде уже  прочно связана с брендом «МегаФон». Уже не один год Компания проводит общефедеральную экологическую  акцию под названием «Зеленый субботник». Сотрудники и клиенты  МегаФона высаживают деревья, цветы, убирают  территории, благоустраивают родные города.

«МегаФон» в течение многих лет  оказывает поддержку и самостоятельно организует спортивные проекты. Мы видим  черты сходства между спортом  и бизнесом--это умение эффективно взаимодействовать в команде, проявлять лидерские качества, это нацеленность на результат, преодоление себя, вдохновение, честность и добросовестность.

В 2008 г. были разработаны и успешно  реализованы программы по развитию лидерского потенциала, направленные на достижение стратегической цели Компании: mini-MBA (совместно с профессором Harvard Business School Энтони Хурриханом), Центры развития для руководителей (совместно с HAY Group), лидерские программы. В них приняли участие более 600 руководителей.

Все корпоративные мероприятия  в 2008 г. проводились с учетом принципов  корпоративной социальной ответственности. Силами сотрудников обустроены центральный парк города Суздаль, одна из главных площадей города Нижний Новгород, освобожден от мусорной свалки берег Байкала, убраны и обустроены территории природного парка «Тальков Камень» (Бажовские места), святого источника «Ташла» в селе Алапаевка Самарской области, реконструирован мост в национальном парке пос. Красная Поляна, благоустроены территории детских домов в г. Нальчик, Петропавловск-Камчатский, проведен ремонт в детской больнице №1 г. Самары.

Формирование организационной  культуры -- это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формирование организационной культуры обычно осуществляется в процессе профессиональной адаптации персонала.

Наряду с уровнями и элементами выделены типы организационной культуры. Одна из самых популярных типологий  предложена К. Камероном и Р. Куинном (см. Рисунок 1)). В ее основу положены четыре группы критериев, определяющих стержневые ценности организации:

* гибкость и дискретность,

* стабильность и контроль,

* внутренний фокус и интеграция,

* внешний фокус и дифференциация.

Типы организационной культуры:

· Клановая;

· Адхократическая;

· Иерархическая;

· Рыночная культура.

ОАО «МегаФон» можно отнести  к следующему типу:

Адхократическая организационная культура (от лат. ad hoc -- «по случаю»): динамичное предпринимательское и творческое место работы. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации становится преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу, творчество и свободу.

по Д.Зонненфельду:

В типологии Д. Зонненфельда различаются четыре типа культур: «бейсбольная команда», «клубная культура», «академическая культура», «оборонная культура» («крепость») . Каждая из вышеперечисленных культур имеет разный потенциал для поддержки состояния и успеха компании и по-разному сказывается на карьере работников.

В компании с «академической культурой» набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к  долговременному сотрудничеству и  согласны медленно продвигаться по служебной  лестнице. В отличие от «клубной культуры», работники здесь редко  переходят из одного отдела в другой или из одного направления в другое. Основанием для поощрения и продвижения  являются хорошая работа и профессиональное мастерство. Подобная культура ограничивает широкое развитие личности сотрудника и препятствует внутриорганизационной  кооперации.

1.6 Диагностика организационной культуры

Инструмент оценки корпоративной  культуры OCAI базируется на теоретической  модели “Рамочная конструкция конкурирующих  ценностей”. Четыре доминирующих типа корпоративной культуры вырисовываются на основании этой рамочной конструкции. Все четыре типа служат фундаментом  для OCAI.

Инструмент был разработан на основе анализа эмпирических исследований 39 индикаторов, определяющих исчерпывающий  набор измерителей организационной  эффективности (предложенных Кэмбеллом и его коллегами). В результате этих исследований были выделены два наиболее важных индикатора и сформулированы четыре стержневые ценности, представляющие собой противоположные или конкурирующие допущения. Инструмент предназначен для оценки эффективности корпоративной культуры и определение тех ее аспектов, которые для компании желательно изменить, и рассматривает те аспекты, которые определяют фундамент культуры организации.