Совершенствование деятельности менеджера ОАО "МегаФон"

2. механизм реализации внутренней  психологической предрасположенности  к той или иной деятельности.

Помимо потребностей и мотивов, мотивационный механизм включает:

Притязания, ожидания, установки, оценки, стимулы

Стимулирование представляет собой  процесс "применения" стимулов, которые  призваны обеспечивать либо повиновение  человека вообще, либо целенаправленность его поведения. Это достигается  путем ограничения или, наоборот, улучшения возможностей удовлетворения его потребностей.

Опыт показывает, что, чем чаще имеет  место стимулирование, тем чаще будут  повторяться нужные действия.Выделяют два варианта стимулирования - мягкий и жесткий.Жесткое стимулирование основано на принуждении людей к определенным действиям и основывается на некоем ценностном минимуме (страхе). Его примером служит сдельная заработная плата или оплата за конечный результат (его можно не получить). Его цель - не вообще побудить к работе, а заставить делать больше и лучше, чем это предусмотрено стандартными заданиями.

Мягкое стимулирование основано на побуждении к деятельности в соответствии с ценностным максимумом. Побуждение предполагает возможность удовлетворения осознанных потребностей. Его инструментом является, например, социальный пакет (благ, гарантий), который в России зачастую сегодня значит больше, чем  денежная заработная плата.

Экономические стимулы

Экономические стимулы связаны  с дополнительными выгодами, которые  люди получают в результате выполнения предъявляемых им требований. Выгоды эти могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (свободное время, позволяющее заработать в другом месте).

К формам экономического стимулирования наемных работников относится заработная плата, различные выплаты и льготы. Их функциями являются: привлечение  и закрепление сотрудников, повышение  эффективности их работы. Важную роль в деле стимулирования производительного  труда играет дополнительная заработная плата в форме различного рода доплат, надбавок и единовременного  вознаграждения, носящих в основном компенсационный характер и позволяющих  обеспечивать большую индивидуализацию вознаграждения. Формами компенсации  могут быть также бесплатное питание, лечебные и профилактические мероприятия, оплата медицинской страховки, предоставление возможности купить товары со скидкой  и т.д. Иногда используется "компенсация  по принципу кафетерия", когда работники  могут выбирать в допустимых пределах пакет дополнительных вознаграждений по своему усмотрению.

Премия считается неординарным вознаграждением (исследования показали, что они мотивируют сильнее, чем  ежегодное повышение заработной платы), поскольку выплачиваются  лишь в определенных случаях.

Современной формой стимулирования являются: участие в предпринимательстве, включающее участие в управлении, участие в прибыли, участие в  собственности. Для фирмы это  ничего не стоит, зато привязывает к  ней работников, поскольку юридически их владельцами те становятся не сразу (а порой никогда).

В целом система денежных выплат призвана обеспечить большинству работников желательный уровень дохода при  условии добросовестного отношения  к работе и выполнению своих обязанностей (но, когда потребности удовлетворены, активность падает).

При создании системы материального  стимулирования необходимо учитывать  ряд обстоятельств.

Человек никогда не будет удовлетворен вознаграждением, так как невозможно точно определить его величину.

Если в прошлом в определенной ситуации имело место вознаграждение, люди будут пытаться ее воссоздать искусственно любой ценой.

Вознаграждение (как и нематериальные стимулы) действенно лишь до определенных пределов.

Высокий уровень вознаграждения может  привлечь неквалифицированную рабочую  силу.

Неэкономические способы стимулирования

К неэкономическим относят организационные и морально-психологические способы стимулирования. Организационными считаются:

· привлечение работников к участию  в делах организации и предоставление им права голоса при решении ряда проблем социального характера;

· предоставление возможности приобрести новые знания и навыки, что делает людей более независимыми, самостоятельными, придает им уверенность в завтрашнем дне;

· обогащение труда, заключающееся  в предоставлении людям более  содержательной, важной, интересной, социально  значимой работы, соответствующей их интересам и склонностям.

Морально-психологические способы  стимулирования включают следующие  основные элементы.

· создание условий, при которых  люди испытывали бы профессиональную гордость за причастность к порученной работе, личную ответственность за ее результаты.

· присутствие вызова, обеспечение  возможности каждому на своем  рабочем месте показать свои способности, лучше справиться с заданием, ощутить  собственную значимость. Для этого  задание должно содержать известную  долю риска, но и шанс добиться успеха.

· признание авторства результата. Например, отличившиеся работники могут получать право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие.

· высокая оценка, которая может  быть личной и публичной.

Суть личной оценки состоит в  том, что особо отличившиеся работники  упоминаются в специальных докладах руководству организации, персонально  поздравляются администрацией по случаю праздников и семейных дат. В нашей  стране такая практика широкого распространения  еще не получила.

Публичная оценка предполагает возможность  объявления благодарности, награждения  ценными подарками, почетными грамотами, нагрудными значками, занесения в  Книгу почета и на Доску почета, присвоения почетных званий, званий лучших по профессии и пр.

· морально стимулирует такие психологические  моменты, как создание атмосферы  взаимного уважения, доверия; забота о личных интересах; поощрение разумного  риска и терпимость к ошибкам  и неудачам и пр.

· Сегодня выделяют также социальные методы мотивации - предоставление всем равных возможностей вне зависимости  от должности, вклада, личных заслуг, ликвидация зон, запретных для критики.

И в заключение необходимо упомянуть  еще одну форму стимулирования, по существу объединяющую в себе рассмотренные  выше. Речь идет о продвижении в должности, которое дает и более высокую заработную плату (экономический стимул), и интересную и содержательную работу (организационный стимул), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем попадания в более высокую статусную группу (моральный стимул). В то же время этот способ мотивации является внутренне ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить, и не все к этому стремятся, а кроме всего прочего продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

В то же время, когда вакансий мало, страх потерять работу служит достаточным, хотя и не идеальным стимулом, обеспечивающим желательную производительность. В  противном случае нужно создать  возможность реализовывать потребности  высшего уровня.

2.8 Реализация функции контроля в практике работы руководителя

Управление основывается на четкой системе контроля, без которого оно  имеет фиктивно-демонстративный  характер.

Контроль Веснин В. Р. Менеджмент: учеб. - 3-е изд., перераб. И доп. - М.:ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. -512с. в управлении можно рассматривать в трех аспектах:

1. Как систематическую деятельность  руководителей и органов управления, реализующих одну из основных  функций менеджмента.

2. Как завершающую стадию его  цикла, сердцевиной которой является  механизм обратных связей.

3. Как совокупность действий  должностных лиц, неотъемлемую  часть процесса принятия и  реализации управленческих решений.

Основные функции контроля в  системе управления:

· Проверочная (установление целесообразности, законности решений; проверка их выполнения, соблюдения нормативов; выявление ошибок и нарушений);

· Информационная (сбор, передача, обработка  информации о состоянии объекта);

· Диагностическая (изучение и оценка реального положения дел в  организации и ее окружении; выявление основных тенденций его изменения, угроз, возможностей, скрытых резервов);

· Прогностическая (создает основу предположений о будущем состоянии объекта и возможных отклонениях от заданных параметров);

· Коммуникационная (обеспечивает установление и поддержание обратной связи);

· Ориентирующая (подсказывает на что следует обращать внимание);

· Стимулирующая (по итогам контроля происходит оценка персонала, поощрение  или наказание);

· Корректирующая (на основе полученных результатов состояние и поведение  объекта изменяются таким образом, чтобы обеспечивать необходимые  значения его характеристик или  устойчивость функционирования при  отклонении от них);

· Защитная (способствует сохранности ресурсов).

В процессе контроля могут иметь  место объективные и субъективные ошибки. К ним можно отнести:

· Контроль по случаю, не упреждающий  отклонения, а осуществляемый им вдогонку;

· Контроль из предубежденности, недоверия, порождающий несамостоятельность  и иждивенство;

· Контроль для проформы, например присутствия на рабочих местах, и  проч.;

· Ориентация на прошлый опыт, традиции, стереотипы;

· Игнорирование личных особенностей людей;

· Смешение фактов и выводов;

· Отсутствие информирования контролируемых о результатах.

Этапы процесса контроля.

1. Определяются параметры функционирования  и развития организации, которые  необходимо контролировать, и источники  информации о них. Эти параметры  имеют вид различных стандартов  и нормативов, отражающих заложенные  в планы задачи. Речь может  идти о нормативах расходования  материальных ресурсов на единицу  продукции или объем работ,  нормах денежных затрат, показателях  эффективности и т.д.

К ним предъявляются такие требования, как обоснованность, выполнимость в  нормальной ситуации (слишком высокие  нормативы пугают, а слишком низкие расхолаживают), адекватность отражения  реальных процессов. Но не все, что нужно  контролировать можно выразить в количественных показателях, например, морально-психологический климат в коллективе. Это усложняет процесс контроля, но в ряде случаев последний можно осуществить, ориентируясь, скажем на различные реакции людей.

2. Создается модель организации,  на которой отражаются потоки  ресурсов, информации, места возникновения  затрат, образования промежуточных  и конечных результатов, являющиеся  наиболее подходящими для наблюдений, - так называемые точки контроля.

3. Заключается в получении информации  о состоянии и результатах  функционирования его объекта,  позволяющей принимать обоснованные  решения о том, как действовать  дальше. Источниками информации  служат целевые наблюдения, текущие  статистические данные, оперативные  сообщения, бухгалтерская отчетность, опросы общественного мнения, итоговые  отчеты, специальные аналитические  обзоры и др.

Получение информации - самый трудоемкий и дорогостоящий элемент контроля.

4. Состоит в анализе и оценке  информации. Это позволяет определить  наличие и степень отклонений  от заданных параметров и необходимость осуществления корректирующих действий. При оценке могут возникать различные «подводные камни», в первую очередь связанные с психологией людей, поскольку любая информация рассматривается ими через призму личного восприятия, а поэтому приобретает субъективную окраску. Для уменьшения субъективизма и ошибок в крупных организациях создаются специальные подразделения по планированию, сбору и оценке информации.

5. Состоит в корректировке деятельности  организации, преодолении отклонений, чья допустимая величина устанавливается  высшим руководством. Это важный  вопрос, т.к. если эта величина  слишком большая, можно вовремя  не заметить проблемы и фактические  отклонения станут угрожающими;  если же она незначительна,  организация будет реагировать  на любые отклонения, что разорительно. Кроме того, не все отклонения  нужно устранять, поскольку иногда  сами нормы могут оказаться  нереальными.

На практике существует два варианта корректирующих действий. Первый заключается  в устранении причин, порождающих  отклонения, их ликвидации или нейтрализации  путем совершенствования технологии производства и управления. Второй состоит в изменении стандартов, модификации целей, пересмотре планов, перераспределении заданий.

Но к этому нужно относиться весьма осторожно. Если дела в организации  идут неплохо и поставленные цели в основном достигаются, лучше не вносить в ее деятельность лишних изменений, поскольку отклонения далеко не всегда нарушают нормальный ход  работы и часто не так уж существенно  влияют на конечные результаты. Между  тем борьба с ними обходится недешево.Поэтому система контроля должна срабатывать только при серьезных нарушениях.

2.9 Анализ конфликтной ситуации

Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций  в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное  различием взглядов, позиций, целей. В организации конфликт всегда выливается в определенное поведение, действия, нарушающие интересы других. Дип, С., Сесмен, Л., «Верный путь к успеху: 1600 советов менеджерам» - М.: Вече, 1995.

Современная точка зрения состоит  в том, что многие конфликты не только допустимы, но и желательны.

1. Конфликты позволяют выявить  скрытые от глаз проблемы и  процессы, разнообразные точки зрения, найти приемлемые для всех  сторон их решения.