Совершенствование деятельности менеджера ОАО "МегаФон"

Безусловно, формирование этих черт в  немалой степени могут способствовать и специальный психологический  тренинг, и самоконтроль личности. Но главное состоит в том, чтобы  у руководителя было желание самосовершенствоваться, отчётливое понимание необходимости  ежедневно, ежечасно "строить" свою личность.

2.4 Определение типа власти, стиля руководства

Таблица 3. Сводная таблица стилей руководства. Веснин В. Р. Менеджмент: учеб. - 3-е изд., перераб. И доп. - М.:ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. -512с.

Объект сравнения	Стили руководства
	Авторитарный	Демократический / кооперативный	Либеральный/ бюрократический
Способ принятия решений	Единоличный, руководителем	Руководителем совместно  с подчиненными	Индивидами или группой  при участии руководителя или  без него
Способ воздействия на подчиненных	Приказ	Предложение	Просьба, уговоры, угрозы
ответственность	На руководителе	В соответствии с полномочиями	На исполнителях
Инициатива исполнителей	Допускается	Поощряется и используется	Преобладает
Предпочтительные сотрудники	Исполнительные, покорные	Квалифицированные	Инициативные, творческие
Отношение руководителя к  контактам	Соблюдает дистанцию	Активно поддерживает	Инициативы не проявляют
Отношение к подчиненным	Жесткое, требовательное	Доброжелательное, требовательное	Мягкое, нетребовательное
Требования к дисциплине	Формальные, жесткие	Разумные	Неопределенные
Способы стимулирования	Административные	Экономические	Моральные, силовые
Атмосфера	Напряженная	Свободная	Свободная, произвол
дисциплина	Слепая	Высокая	Сознательная, низкая
Интерес к работе	Низкий	Высокий	Высокий, никакого
Особенности процесса труда	Высокая интенсивность	Высокое качество	Творчество/безразличие

Авторитарный стиль

Сильные стороны:

· не требует особых материальных затрат:

· позволяет быстрее наладить взаимодействие между сотрудниками и подразделениями.

Слабые стороны:

· подавляет инициативу;

· требует громоздкой системы контроля за работой персонала;

· повышает степень бюрократизма.

Патриархальный стиль  руководства строится на основе представлений об организации, как одной большой семье. Руководитель уподобляется отцу семейства, который заботится о своих подчиненных. Они же в ответ на "отеческую заботу", должны проявлять благодарность, верность и беспрекословное повиновение.

Харизматический стиль  руководства основывается на вере в особые, уникальные качества руководителя. Авторитет харизматического руководителя высок и имеет персональный характер.

Автократический стиль  руководства менее распространен и проявляется в крупных организациях. Руководитель-автократ использует многочисленный руководящий иерархический аппарат, который, не обладает автономией и выполняет лишь решения высшего руководителя.

Демократический стиль

Сильные стороны:

· стимулирует творческую деятельность;

· снижает недовольство сотрудников  от принятых решений, так как они  принимаются совместно;

· повышает мотивацию труда;

· улучшает психологический климат на предприятии и удовлетворенность  от выполненной работы.

Слабые стороны:

· не осуществляется жесткого централизованного  контроля;

· ответственность за выполнение может  долго перекладываться;

· затягивается процесс принятия решений  и их выполнения.

Тренерский стиль

Тренерский стиль можно определить как систематическое (обычно длящееся много месяцев) выяснение руководителем  сильных и слабых сторон сотрудника с целью научить его самостоятельно диагностировать и контролировать свое поведение, выявлять и устранять  не только имеющиеся, но и возможные  в будущем при решении новых  задач недостатки, выбирать оптимальные  образцы поведения.

Конечно, использование тренерского  стиля требует от руководителя наличия  времени и соответствующей подготовки.

Либеральный стиль

Особенности.

1. Данный стиль управления возможно использовать при высокой квалификации работников и низком уровне подготовки руководителя.

2. Подчиненным предоставляется  полная свобода, которая может  привести к анархии.

Либеральный стиль управления применялся в нашей стране в период становления  рыночной экономики с 1985 до середины 1990-х гг. Существование данного  стиля управления в современных  условиях возможно, если официальный  руководитель является фиктивным (зиц-председатель), иначе такого менеджера вскоре "подсидят" его подчиненные.

Исходя из этой классификации стиль  руководства ОАО «МегаФон» можно  определить как ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ  с примыканием тренерского. Стабильная работа компании позволяет внедрять новые разработки, что требует постоянного повышения квалификации сотрудников.

Из-за обширного территориального распространения принятие решения  единолично руководителем невозможно, к тому же единого руководителя в  данной компании не существует. Во главе  находится Совет директоров, который  принимает крупные решения, касающиеся компании в целом.

Типология Танненбаума-Шмидта

Большое распространение и популярность в литературе об управлении имеет  классификация поведения руководителя на основе обоих стилей руководства- авторитарного и кооперативного. Именно такую классификацию предложили Танненбаум и Шмидт. В их теории сплошной среды различают семь видов стилей поведения руководства, которые связаны и расположены в зависимости от величины авторитета начальника и свободы решения сотрудника.

На основании нормативно-аналитических  методов авторы пытаются определить те самые факторы, которые являются "правильными" для стиля руководства.

В качестве детерминантов ситуативного стиля руководства называются следующие:

1. Характеристика начальника:

· система ценностей;

· доверие сотрудников;

· качества руководителя;

· уверенное поведение в определенных ситуациях.

2. Характеристика сотрудников:

· опыт в нахождении решения;

· обязательность;

· притязания в отношении профессионального  и личного совершенствования.

3. Характеристика ситуации:

· вид организации;

· особенность группы;

· вид проблем;

· временной интервал для действия.

Различные стечения обстоятельств  в отдельных характеристиках  требуют различных стилей в руководстве. Нет какого-то единственно правильного  стиля руководства для всех ситуаций. Успешным является именно тот руководитель, который реалистически оценивает  различные ситуативные факторы  влияния и пытается соответственно этому настроить свое поведение  как руководителя. Гибкость в поведении  руководителя является ключом к успешному  руководству.

2.5 Анализ использования рабочего времени менеджера

Эффективность работы на предприятии  во многом зависит от того, насколько  рационально организован труд. В  нашей стране до сих пор значимые ресурсы повышения производительности и результативности труда лежат  именно в плоскости рационального  использования рабочего времени.

Существуют различные инструменты, позволяющие оценить текущую  ситуацию по этому вопросу. В этой статье мы рассмотрим один из таких  инструментов -- фотографию рабочего времени.

Фотография рабочего времени http://www.profiz.ru/se/6_04/909/ (ФРВ) -- это вид наблюдения, при котором измеряют все без исключения затраты времени исполнителя за определенный период работы. В результате получают точный срез: чем именно и в течение какого времени занимался конкретный сотрудник.

ФРВ представляет собой инструмент, который можно использовать для  самых различных целей. Основное предназначение ФРВ -- это выяснение точного бюджета времени сотрудника, его анализ и оптимизация использования рабочего времени.

ТЕХНОЛОГИЯ ПРОВЕДЕНИЯ ФРВ

1. Технология проведения ФРВ  состоит из нескольких этапов:

2. Определение целей проведения  ФРВ. Определение вида ФРВ,  адекватного поставленным целям.

3. Определение параметров анализа.  Выбор оснований классификации  затрат времени. Проведение предварительной  аналитической работы по группировке  временных затрат.

4. Подготовка бланков наблюдения.

5. Подготовка (инструктаж и обучение) наблюдателей.

6. Планирование времени проведения  ФРВ, согласование его с заинтересованными  лицами (руководителем подразделения,  службой персонала и др.)

7. Информирование персонала о предполагаемой ФРВ, разъяснение целей и последствий ФРВ.

8. Собственно проведение ФРВ.

9. Обработка результатов.

10. Анализ результатов и выработка  решений (или рекомендаций).

В настоящей главе представлен  анализ структуры затрат рабочего времени  менеджера. Такой анализ будет проводиться  на основе карты самофотографии рабочего времени менеджера. Сбор первичных данных проводился в течение двух рабочих недель. Рассматривается деятельность менеджера отдела, который находится в середине вертикальной цепи подчинения. Это означает, что данный сотрудник подчинен вышестоящему руководителю и сам имеет в своем подчинении сотрудников собственного отдела. Обработка карт самофотографии рабочего времени показывает, что за весь период наблюдения данный специалист выполнял работы в следующем объеме:

Таблица 4. Структура фактических  затрат рабочего времени специалиста.

Наименование работ (перечень элементов затрат)	Всего за период наблюдения, мин	Удельный вес, %
Изучение рабочих документов	1200	20
Подготовка документов, справок	300	5
Подготовка материалов, отчетов	420	7
Консультации по работе	720	12
Участия в совещаниях	300	5
Встречи с коллегами из других подразделений	840	14
Разговоры по телефону	720	12
Повышение квалификации	180	3
Служебные командировки	360	6
Выполнение общественных работ	180	3
Регламентированные перерывы	600	10
Взаимодействие с подчиненными, клиентами и заказчиками	60	1
Не регламентированные перерывы	120	2

Таблица 5. Анализ соответствия фактических  затрат рабочего времени выполняемым  функциям специалиста.

Наименование работ (перечень элементов затрат)	Плановые затраты рабочего времени, мин	Фактические затраты рабочего времени, мин
Изучение рабочих документов	600	1200
Подготовка документов, справок	720	300
Подготовка материалов, отчетов	420	420
Консультации по работе	720	720
Участия в совещаниях	180	300
Встречи с коллегами из других подразделений	600	840
Разговоры по телефону	600	720
Повышение квалификации	600	180
Служебные командировки	300	360
Выполнение общественных работ	60	180
Регламентированные перерывы	600	600
Взаимодействие с подчиненными, клиентами и заказчиками	540	60
Не регламентированные перерывы	60	120

При этом графа «Фактические затраты  рабочего времени, мин » таблицы 5 заполняется на основании экспертного  опроса о целесообразной структуре  затрат рабочего времени для данного  специалиста с точки зрения задач  отдела и функций, порученных данному  специалисту.

Таблица 6. Анализ затрат рабочего времени  специалиста за первую неделю наблюдений.

Наименование работ (перечень элементов затрат)	Индекс (шифр затрат)	Продолжительность работ, всего	В том числе
			сократить нельзя	Можно сократить или исключить
		мин	% к итогу	мин	% к продо лж. данной работы	мин	% к продо лж. данной работы
Изучение рабочих документов	01	600	20	300	50	300	50
Подготовка документов, справок	02	150	5	150	100
Подготовка материалов, отчетов	03	210	7	210	100
Консультации по работе	04	360	12	360	100
Участия в совещаниях	05	150	5	60	40	90	60
Встречи с коллегами из других подразделений	06	420	14	120	29	300	71
Разговоры по телефону	07	360	12	60	17	300	83
Повышение квалификации	08	120	4	120	100
Служебные командировки	09	150	5	25	17	125	83
Выполнение общественных работ	10	90	3	60	67	30	33
Регламентированные перерывы	11	300	10	300	100
Взаимодействие с подчиненными, клиентами и заказчиками	12	30	1	30	100
Не регламентированные перерывы	13	60	2	30	50	30	50
Итого		3 000	100	1 825	61	1 175	39