Совершенствование деятельности менеджера ОАО "МегаФон"

2. Конфликты стимулируют активность  людей, творчество, появление новых  идей, готовность к изменениям. Совершенно  без конфликтов человек может  остановиться в своем развитии.

В то же время конфликты могут  иметь и дисфункциональные последствия: ухудшать морально-психологический климат в коллективе, порождать враждебность, формировать стремление к победам, а не к решению проблем.

Причины конфликта не всегда поддаются  логической реконструкции, т.к. могут  включать иррациональную составляющую, а внешние проявления часто не дают представления об их истинном характере.

Производственным называется конфликт, протекающий в рамках организации.

Участники конфликтной ситуации: Оппоненты, Подстрекатели, Пособники, Организаторы

Стратегии преодоления конфликта.

Любой руководитель заинтересован  в том, чтобы конфликт, возникший  в его организации или подразделении, был как можно быстрее преодолен (исчерпан, пресечен, подавлен), т.к. его последствия могут принести немалый ущерб.

Обобщенная классификация стратегий  поведения участников конфликта  была разработана К. Томасом и  Р. Килменном в 1972г.

1. Если обе стороны мало заинтересованы  в его разрешении (это бывает, если они имеют близкий ранг  или конфликт недостаточно созрел) и пытаются сохранить между  собой видимость хороших отношений,  они могут использовать стратегию ухода от конфликта. Она часто применяется в тупиковых случаях, ослабляя накал страстей.

Когда сторона с более высоким  рангом к исходу конфликта безразлична, она может придерживаться стратегии  приспособления, предоставив другой стороне получить то, что для нее  важнее, а самой - остаться без выигрыша, но не в проигрыше.

2. В случае если ранг оказывается  более высоким у заинтересованного  оппонента, он пытается использовать  для решения конфликта в свою  пользу силовую стратегию. В этом случае слабая сторона оказывается в проигрыше («примирение с тупиком»). Применение такой стратегии часто сопровождается запугиванием, шантажом, дезинформацией, провокациями и проч. Поскольку обычно проигравшая сторона с поражением не смиряется, конфликт в любой момент может вспыхнуть с новой силой и неизвестно чем в последствии закончиться. Таким образом, при проигрыше одного оппонента в перспективе выигрыша для другого, а следовательно для организации в целом, быть не может.

3. Если ранг оппонентов одинаков и они в равной мере заинтересованы в преодолении конфликта, то могут применять компромиссную стратегию, предполагающую разделение примерно поровну выгод и потерь от него. Поскольку при этом обе стороны оказываются не в проигрыше, эта стратегия считается целесообразной и широко используется на практике. Но оптимального решения при этом принять, как правило, не удается, так как сама проблема сохраняется.

Иногда на компромисс идут и оппоненты, находящиеся в разных рангах, но заинтересованные в скорейшем достижении договоренности, чтобы сэкономить время  и силы, сохранить отношения и  что-то приобрести, вместо того чтобы  все потерять.

4. Стратегия окончательного разрешения конфликта нацеливает стороны на прекращение противоборства, совместный поиск и устранение его причин. Условиями ее применения являются:

· Наличие общей цели;

· Отношение к конфликту как  к нормальному явлению, которое однако, необходимо как можно скорее изжить;

· Своевременный и точный диагноз  проблемы;

· Признание равноправия, законности интересов и точек зрения сторон.

Такая стратегия выгодна всем. Во-первых, она превращает оппонентов в партнеров, а следовательно, улучшает ситуацию внутри организации. Во-вторых, проблема не «загоняется вглубь», а полностью разрешается. В-третьих, приобретаемые сторонами выгоды, даже если они и распределяются неравномерно, все равно превышают те, которые могут быть получены при любой другой стратегии.

Но чаще конфликты не «саморазрешаются», и если их игнорировать, то разрастаются и могут разрушить организацию. Поэтому руководителям приходиться брать ситуацию в свои руки, разрабатывать и реализовывать варианты управления ими.

2.10 Основные проблемы в работе менеджера

В процессе анализа деятельности менеджера  среднего звена ОАО «МегаФон»  мною были выделены основные проблемы работы менеджера:

1. высокий уровень стресса;

2. неэффективное распределение  рабочего времени;

3. перегруженность работой в  связи с недостаточно эффективной  системой делегирования полномочий;

4. поверхностное мышление;

5. ограниченность возможностей  для совершенствования управленческих  навыков;

6. недостаточное внимание к комплексным,  базовым проблемам и зачастую  нехватка времени на осмысление  существующей ситуации и будущего, а также на разработку долгосрочной  перспективы.

Глава 3. Проектирование и  реализация изменений

3.1 Предлагаемые изменения Журнал «Персонал Микс» №4 от 2001г.

Пересмотр распределения рабочего времени. Обязательное наличие регламентированных перерывов.

Анализ содержания своей работы. Он может выполнить эту задачу сам или воспользоваться помощью  инструктора.

Более широкое делегирование полномочий, привлечение подчиненных к процессу подготовки и принятия текущих управленческих решений, концентрации внимания на вопросах реорганизации структуры, расширения компании, разрешения основных конфликтов.

Разделение работы, когда это  возможно. Следует подумать о создании управленческих команд из двух или  трех человек. В них один из менеджеров сосредотачивается на внешних функциях (связи с общественностью, номинальный  глава, спикер и переговорщик), другой -- занимается внутренней работой, осуществляет руководство и принимает решения. При этом члены команды должны дополнять друг друга, обладать способностью к эффективному взаимодействию, они должны иметь общие взгляды на желаемое направление развития организации.

Выполнение обязательств. Каждый менеджер вынужден принимать на себя большое  количество обязательств. Однако эти  обязательства могут выполняться  по-разному. Например, формальные церемонии  могут быть простой потерей времени, а могут служить способом продвижения  менеджером своих интересов.

Освобождение от обязанностей. Менеджеру  нужно научиться освобождаться  от некоторых обязанностей с тем, чтобы посвящать часть времени  решению наиболее важных с его  точки зрения вопросов. В то же время  он должен включать эти вопросы в  свое расписание. Только в этом случае можно рассчитывать, что его инициатива будет реализована.

Воссоздание целостной картины  из деталей. Хотя работа менеджера фрагментарна, вместе с тем ему не следует  упускать из вида общую картину и  текущей, и перспективной ситуации.

Умение слушать. Большая часть  общения с менеджером проходит в  вербальной форме, и здесь очень  важно уметь сразу же разделять  нужную и ненужную информацию. Менеджеры  должны слушать очень внимательно, это помогает сэкономить время и  предупредить возникновение неверных выводов.

Использование советников для анализа, интерпретации информации и выработки  предложений.

Совершенствование управленческих навыков.

3.2 Календарный план реализации изменения

Цель: справиться с проблемами в  работе.

Задачи:

· Пересмотр распределения рабочего времени;

· Анализ содержания своей работы;

· Редактирование системы делегирование  полномочий;

· Разделение работы;

· Освобождение от обязанностей;

· Поиск советников;

· Совершенствование управленческих навыков.

Изменения рассчитаны на 3недели

дни Задачи	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18	19	20	21
1				1
2	1
3		5
4		3
5				5
6											2
7							1

3.3 Оценка эффектов разработанных материалов

Пересмотр распределения рабочего времени позволит мобилизоваться, уменьшит утомляемость и позволит снизить  уровень стресса, что в свою очередь  приведет к повышению работоспособности, улучшению морально - психологического климата в коллективе.

Анализ содержания своей работы позволит менеджеру сконцентрироваться на своих обязанностях и переложить часть вопросов на компетентных людей.

Привлечение подчиненных к процессу подготовки и принятия текущих управленческих решений, концентрации внимания на вопросах реорганизации структуры, расширения компании, разрешения основных конфликтов поможет более адекватно подходить  к решению проблем. Наличие различных  мнений, их обсуждение приведет к выбору наиболее оптимального решения.

Создание управленческих команд из двух или трех человек, при условии, что члены команды дополняют  друг друга, обладают способностью к  эффективному взаимодействию и имеют  общие взгляды на желаемое направление  развития организации, способствует рациональной организации работы, направленной на дальнейшее развитие компании.

Освобождение от некоторых обязанностей позволит менеджеру сосредоточиться  непосредственно на своей работе, что приведет к увеличению работоспособности  и, следовательно, к экономическим, а также социальным выгодам.

Воссоздание целостной картины  из деталей поможет не упустить нужные детали, что может привести к предотвращению ущерба. Также менеджер сможет контролировать текущее положение дел.

Менеджеры должны уметь слушать, слушать  очень внимательно, это помогает сэкономить время и предупредить возникновение неверных выводов. Главное, уметь разделять нужную и ненужную информацию.

Заключение

Оценка эффективности менеджмента  заключается в анализе работы управленческого аппарата. В результате данной оценки определяются результативность управленческих структур, их эффективность, качество выполняемой работы, развитость партнерских отношений, социально-психологический  климат, имидж и деловая культура организации.

Особое внимание при сценке деятельности менеджера следует уделить внутренней атмосфере организации и качеству внешних связей, так как затраты  на их организацию нельзя определить в денежном выражении, и в большей  степени они зависят от личности руководителя. Результаты работы менеджера, как и результаты деятельности организации, оцениваются не только с точки  зрения их прибыльности, но и безопасности для окружающей среды и человека.

Оценка деятельности менеджера  может производиться его вышестоящим  начальством, экспертной комиссией, независимыми оценочными центрами, коллегами и  подчиненными с использованием тестов, деловых игр, собеседования и  анализа выполненной работы. Источники  оценки работы включают статистические и фактические материалы, отчеты, приказы, экспертные оценки и прогнозы.

По результатам аттестации разрабатываются  рекомендации по повышению эффективности  работы менеджера и дальнейшему  формированию его карьеры.

Цель данной работы достигнута, задачи решены.

Список использованной литературы

Учебная литература

1. Веснин В. Р. Менеджмент: учеб. - 3-е изд., перераб. И доп. - М.:ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. -512с.

2. Дип, С., Сесмен, Л., «Верный путь к успеху: 1600 советов менеджерам» - М.: Вече, 1995

3. Кричевский Р. Л. Если Вы - руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. М.: Дело, 1996. 384 с.

Интернет-источники:

4. http://www.connect.ru/article.asp?id=4818

5. ttp://www.hr-culture.net/content/view/77/1/

6. http://www.megafon.ru/

7. http://www.megafon.ru/about/

8. http://www.megafonnw.ru/info/rus

9. http://www.megafon.ru/f/ru/reports/index_ru.html

10. http://www.pragmatist.ru/teorii-motivacii/motivy-chelovecheskoj-deyatelnosti.html

11. http://www.psyfactor.org/personal/personal14-03.htm

12. http://www.profiz.ru/se/6_04/909/

13. http://www.rb.ru/biz/companies/show/2627

14. http://ru.wikipedia.org/wiki/Организационная_структура

Периодика:

15. Журнал «Персонал Микс» №4 2001г.