Совершенствование деятельности менеджера ОАО "МегаФон"

Таблица 7. Анализ затрат рабочего времени  специалиста за вторую неделю наблюдений.

Наименование работ (перечень элементов затрат)	Индекс (шифр затрат)	Продолжитель-ность работ, всего	В том числе
			сократить нельзя	Можно сократить или исключить
		мин	% к итогу	мин	% к продо лж. данной работы	мин	% к продо лж. данной работы
Изучение рабочих документов	01	600	20	300	50	300	50
Подготовка документов, справок	02	150	5	150	100
Подготовка материалов, отчетов	03	210	7	210	100
Консультации по работе	04	360	12	360	100
Участия в совещаниях	05	150	5	60	40	90	60
Встречи с коллегами из других подразделений	06	420	14	120	29	300	71
Разговоры по телефону	07	360	12	60	17	300	83
Повышение квалификации	08	60	2	60	100
Служебные командировки	09	210	7	35	17	175	83
Выполнение общественных работ	10	90	3	60	67	30	33
Регламентированные перерывы	11	300	10	300	100
Взаимодействие с подчиненными, клиентами и заказчиками	12	30	1	30	100
Не регламентированные перерывы	13	60	2	30	50	30	50
Итого		3 000	100	1 775	59	1 225	41

Таким образом, данному менеджеру  необходимо сократить затраты времени  на:

· Изучение документации - на 10% от общего фонда времени;

· Встречи с коллегами - на 4% от общего фонда времени;

· Участие в совещаниях - на 2% от общего фонда времени;

· Выполнение общественной работы - на 2% от общего фонда времени;

· Телефонные переговоры - на 2% от общего фонда времени;

· Служебные командировки - на 1% от общего фонда времени;

· Нерегламентированные перерывы - на 1% от общего фонда времени.

Таким образом, основываясь на мнении экспертов, менеджеру компании необходимо перераспределить 40% рабочего времени  и более полно уделять внимание вопросам:

· Взаимодействия с подчиненными, клиентами и заказчиками - на 8% от общего фонда времени;

· Повышения квалификации - на 7% от общего фонда времени;

· Подготовки исходящих документов и справок - на 7% от общего фонда времени.

Причины, мешающие рациональному использованию  рабочего времени. В результате исследования использования рабочего времени  менеджером был выявлен ряд неудовлетворительных моментов в организации его рабочего времени. Причинами к такой ситуации может послужить множество факторов. Это могут быть как факторы  внутренней среды организации, так  и психологические факторы личности сотрудника.

Со стороны организации мешать рациональному использованию рабочего времени может следующее:

· Не рациональное распределение должностных  обязанностей внутри трудового коллектива;

· Отсутствие четкого графика проведения совместных мероприятий различными подразделениями фирмы;

· Использование практики внезапного внедрения дополнительных условий  в работу персонала;

· Частые смены руководящих директив о расстановке персонала по должностям, и изменение должностных инструкций;

· Текучесть кадров;

· Отсутствие четкого вертикального  разделения властных полномочий;

· Отсутствие горизонтального взаимодействия подразделений и планирования их взаимоотношений;

· Наличие дублирования выполняемых  функций;

· Избыточная отчетность, отнимающая много времени на заполнение необходимых  отчетов и материалов и т.д.

Со стороны личностных и психологических  характеристик сотрудника могут  проявляться следующие негативные моменты, влияющие на использование  рабочего времени:

· Медлительность в действиях;

· Отсутствие ориентировки на конечную цель, что вызывает выполнение работ  без разбора их значимости;

· Повышенная общительность, что увеличивает  необоснованные расходы времени;

· Распыление интересов и отсутствие концентрации на каком-либо мероприятии, что вызывает выполнение всех дел  сразу и не доведение большинства  из них до конца;

· Психологическая доброжелательность и готовность всегда прийти на помощь коллеге, что приводит к выполнению работы другого сотрудника и отставание в выполнении собственных функций;

· Психологическая скромность, которая  может вызвать затруднения в  выполнении обязанностей и невозможность  обратиться за помощью к коллегам или начальнику, а затем и увеличение длительности выполнения работ;

· Психологическая несовместимость  внутри трудового коллектива и прочие факторы.

Пути улучшения использования  рабочего времени

Проведенные исследования об использовании  рабочего времени менеджера позволяют  сделать вывод о том, что данный процесс построен не рационально. Поэтому  его необходимо усовершенствовать. Работа по совершенствованию организации  труда менеджера состоит из двух этапов. На первом этапе необходимо закрепить имеющиеся положительные  аспекты распределения рабочего времени.

Для анализируемого менеджера положительными признаются распределение времени по присутствию на оперативных совещаниях и в служебных командировках. При этом, нельзя не заметить, что положительные факторы достигнуты по причине их регламентирования руководством предприятия и его структурой. Прочие статьи расходования рабочего времени данным сотрудником необходимо корректировать.

Для этого необходимо проработать  внутренние установки.

1. быть более собранным, исключить  опоздания на работу и тем  самым снизить незапланированные  потери рабочего времени;

2. рационально распределить рабочее  время внутри недельного и  дневного планов;

3. исключить вмешиваться в чужие  проблемы и обязанности при  невыполнении собственных,

4. выйти с предложением по  совершенствованию структуры внутрифирменного  взаимодействия к руководству  предприятием;

5. добиться улучшения взаимодействия  с другими сотрудниками и синхронизировать  работу с партнерами;

6. повысить самодисциплину.

2.6 Анализ системы делегирования полномочий

Сегодня руководитель не в состоянии  единолично решать все возникающие  управленческие проблемы, даже непосредственно  входящие в круг его служебных  обязанностей, поскольку их слишком  много, они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и имеющийся  запас времени ограничены.

Поэтому, сохраняя за собой выработку  стратегии, контроль и общее управление, он передает решение менее значительных проблем, необходимые для этого  права и сопряженную с ними ответственность подчиненным, обладающим необходимыми знаниями, опытом, заинтересованностью  принять участие в управлении. В результате в рамках управленческой структуры происходит расщепление  и рациональное перераспределение  прав, обязанностей и ответственности  между ее субъектами.

Этот процесс, принципы которого были разработаны в 1920-х гг. отечественным  ученым П.М.Керженцевым, получил сегодня широкое распространение на Западе под названием "делегирование организационных полномочий и ответственности".

Делегированию полномочий предшествует значительная подготовительная работа, которую должен осуществлять руководитель.

Для решения вопроса о делегировании  зарубежные специалисты в области  управления рекомендуют использовать так называемую матрицу Эйзенхауэра, которая в значительной степени  облегчает руководителю ориентировку в ситуации.

Рисунок 2. Матрица Эйзенхауэра

С точки зрения необходимости контроля делегируемые проблемы можно разделить на следующие виды: требующие текущего контроля за их результатами; требующие обычного контроля или самоконтроля с периодическим информированием руководителя; требующие специального контроля в отношении отдельных моментов; требующие полного контроля и не допускающие отклонений от предписываемых действий. В предпоследнем случае полномочия делегируются выборочно, а в последнем вообще не делегируются. Обычно делегируются следующие виды полномочий:

· решать частичные, узкоспециальные  проблемы, в которых исполнители  разбираются заведомо лучше руководителя и прекрасно это понимают;

· осуществлять подготовительную работу (обобщение материала, формулировка первичных выводов, написание различных  проектов), носящую в большинстве  случаев рутинный характер, но тем не менее дающую возможность продемонстрировать свои способности;

· присутствовать на различных мероприятиях информационного характера, выступать  с сообщениями, делиться опытом. При  этом черновая и малоинтересная работа чередуется с увлекательной, побуждающей исполнителей совершенствовать свои знания, навыки, соревноваться друг с другом, добиваться первенства. Игнорирование этих обстоятельств, постоянное вмешательство в процесс самостоятельной деятельности исполнителей, их подавление и т.п. приводит к резкому ухудшению морально-психологического климата и подрывает саму идею делегирования.

В то же время ни при каких обстоятельствах не делегируется решение проблем, связанных с выработкой общей политики организации или подразделения; особо важных и срочных, предполагающих действия в условиях критических ситуаций или повышенного риска; общее руководство; рассмотрение конфиденциальных задач, вопросов, связанных с поощрением и наказанием сотрудников.

Чаще всего полномочия делегируются непосредственным подчиненным, а теми уже по согласованию с руководителем - дальше. Эти люди должны быть способными, компетентными в своей области, иметь склонность к организаторской и управленческой деятельности, стремление преуспеть в ней и добиться успеха. Кроме того, они должны быть привержены целям организации и разделять взгляды руководителя, что позволяет оказывать им соответствующее доверие.

Поскольку способность людей реализовывать  полномочия в тех или иных конкретных ситуациях не может быть четко  определена заранее, делегирование  полномочий связано с определенным риском. Однако риск этот оправдан, так  как оно сулит всем сторонам немалые  выгоды.

Подчиненным делегирование полномочий позволяет максимально продуктивно  использовать имеющиеся у них  способности, знания, опыт и приобрести новые; проявить инициативу и самостоятельность; развить себя как личности; наконец, просто получить большую удовлетворенность  от работы.

2.7 Использовании мотивационных инструментов в практике работы менеджера

Человека побуждает к активным действиям, в том числе и к  труду, необходимость удовлетворения различных потребностей. Под потребностями  понимается его внутреннее состояние, отражающее физиологический или  психологический дефицит чего-либо, который вызывает состояние дискомфорта. Его переживание влияет на чувства, поведение и мышление людей.

Хотя потребности отражают объективную  нужду, но возникают и развиваются  также и в результате воспитания. Таким образом, они могут быть врожденными и приобретенными.

Выделяется три уровня удовлетворения потребностей:

минимальный обеспечивает выживание;

нормальный поддерживает у работника способность с должной отдачей трудиться (отражается в потребительском бюджете);

уровень роскоши, когда удовлетворение потребностей становится самоцелью или средством демонстрации высокого общественного положения. Потребности в объектах демонстративного потребления, стоимость которых сама становится потребностью, получили название искусственных.

Для того чтобы потребность заработала, нужны мотивы, то есть психологические  причины (осознанные или неосознанные порывы, стремления), побуждающие людей  к действиям, направленным на ее удовлетворение. Мотивы - это то, ради чего осуществляются действия по реализации потребности; образ  успешного их завершения. Именно мотивы, а не потребности отличают людей друг от Друга, поскольку одна и та же потребность может быть реализована посредством разных мотивов.

Для успешного руководства подчиненными необходимо хотя бы в общих чертах знать основные мотивы их поведения  и способы воздействия на них (развитие желательных; ослабление нежелательных) и возможные результаты таких  усилий.

Мотивационный механизм http://revolution.allbest.ru/management/00110466.html

Механизм, с помощью которого формируются  условия, побуждающие людей к  деятельности, получил название мотивационного. (см. Схема 4) Он состоит из двух элементов:

1. механизма внешнего целенаправленного  стимулирующего воздействия на  человека (побуждения и принуждения);