Совершенствование деятельности менеджера ОАО "МегаФон"

Выделяют три этапа в диагностике  корпоративной культуры при использовании  инструмента OCAI http://www.hr-culture.net/content/view/77/1/:

1. Работа с анкетой. Сотрудникам  предлагается анкета, содержащая  шесть вопросов, имеющих четыре  альтернативы ответов. Необходимо  распределить баллы 100-бальной  оценки между этими четырьмя  альтернативами. Сумма должна обязательно  равняться 100. В связи с тем,  что авторы предлагали свою  концепцию не только для диагностики,  но определения путей изменения  корпоративной культуры, то они  рекомендовали расставлять баллы  для оценки организации не  только в текущем времени (графа  “теперь”), но и для оценки  будущего желательного состояния  организации (графа “предпочтительно”).

2. Вычерчивание профиля является  вторым этапом в диагностике  корпоративной культуры.

Для построения профиля следует:

· нанести средние оценки для  каждой альтернатив в форму диаграммы, которой дали название “организационный профиль”;

· соединить отмеченные в каждом квандранте формы точки так, чтобы получился четырехугольный многоугольник;

· и проделать тоже самое по каждому вопросу по отдельности.

В результате получаем 7 диаграмм - “организационных профилей”. На них тем же методом  наносим оценки из колонки “предпочтительно”, только пунктиром (для выявления  различий между желаемым и реальным состоянием организации). Камерон и  Куинн, как уже отмечалось ранее, разработали четыре профиля организационной культуры: клановая, адхократическая, иерархическая и рыночная культура.

3. Интерпретация профилей культуры. Этот этап является третьим  и заключительным этапом.

Имея вычерченную картину профиля  общей культуры своей организации, а также профили каждого из шести атрибутов, можно интерпретировать их с разных точек зрения. Камерон  и Куинн предлагают рассматривать шесть стандартных разрезов в организации:

· по сегодняшнему доминирующему типу организационной культуры;

· по различию между нынешней и  предпочитаемой будущей культурой;

· по силе доминирующего типа культуры;

· по согласованности профилей разных атрибутов культуры и разных индивидуальных оценок этих атрибутов членами организации;

· по результатам сравнения профиля  культуры организации со средними профилями  культуры почти тысячи организаций, оцененных по опросам почти пятнадцати тысяч их менеджеров;

· по совместимости тенденций организации  с рядом общих тенденций, обнаруженных в процессе более чем десятилетнего  применения инструмента OCAI.

Глава 2. Анализ деятельности менеджера

2.1 Цели, задачи, функции руководителя

Организация не может существовать без менеджеров, так как они:

· обеспечивают выполнение организацией ее основного предназначения;

· проектируют и устанавливают  взаимодействие между отдельными операциями и действиями, выполняемыми в организации;

· разрабатывают стратегии поведения  организации в изменяющемся окружении;

· обеспечивают служение организации  интересам тех лиц и учреждений, которые ее контролируют;

· являются основным информационным звеном связи организации с внешней  средой;

· несут формальную ответственность  за результаты деятельности организации;

· официально представляют организацию  на церемониальных мероприятиях.

В соответствии с современными представлениями  суть работы руководителя сводится к  выполнению ряда функций http://www.hr-culture.net/content/view/77/1/, среди которых выделяются следующие.

1. Стратегическая, заключающаяся в  постановке целей организации,  разработке стратегии и планировании. В обычных условиях она считается  главной.

2. Инновационная, тесно связанная  с предыдущей. В процессе ее  реализации руководитель создает  условия для организационных  преобразований, направляет процесс  разработки и внедрения новых  видов продукции и услуг, консультирует  подчиненных.

3. Административная, объединяющая целый ряд подфункций:

· контрольную (оценка результатов  деятельности, проведение ее необходимой  корректировки);

· организационную (распределение полномочий, задач, ресурсов и проч.);

· направляющую (постановка задач, координация  работы исполнителей);

· кадровую (подбор, расстановка, развитие персонала);

· стимулирующую (убеждение и вдохновение работников, их поощрение и наказание).

4. Коммуникационная, сводящаяся к налаживанию внутренних и внешних связей, проведению совещаний, переговоров, приему посетителей, ответам на письма и телефонные звонки, разрешению конфликтов, представительству.

5. Социальная, выполняя которую руководитель поддерживает в организации благоприятный морально-психологический климат, формирует нормы поведения, помогает подчиненным в трудную минуту. Появление этой функции обусловлено растущей ролью человеческого фактора в жизни организации.

Проще говоря, руководителя сегодня  можно рассматривать в трех ипостасях:

· Профессионал - автор решений, стратегии, планов;

· Организатор - создатель условий  деятельности исполнителей, осуществляющих их на практике;

· Начальник, предписывающий подчиненным  необходимые действия, которые те обязаны выполнять.

По мнению известного американского  специалиста в области менеджмента  Г.Минцберга, в рамках своей повседневной деятельности руководитель реализует сегодня следующие группы управленческих функций:

· Межличностные («главный менеджер», являющийся символом власти; «лидер», увлекающий сотрудников на достижение целей; «связующее звено» в команде  управленцев);

· Информационные («приемник», концентрирующий  информацию; ее «распространитель» среди  подчиненных; «представитель», передающий информацию во внешний мир);

· Решающие («предприниматель», планирующий  и начинающий изменения в организации; «ликвидотор нарушений», корректирующий деятельность в нестандартных ситуациях; «распределитель ресурсов» и посредник; «ведущий переговоры»).

Cпецифические навыки, которыми обязательно должен владеть руководитель. К ним относятся навыки:

· планирования;

· распределения работ;

· управления;

· поддержки и мотивации;

· информирования;

· оценивания результатов.

2.2 Роли руководителя

Общей чертой управленческой работы является исполнение ролей руководителя. Всех менеджеры управленческой иерархии организации заставляет вести себя определенным образом их должность. Занявший должность (роль) руководитель не влияет на ее содержание, хотя как  личность может по-разному исполнять  эту роль.

Минцберг определяет десять ролей, которые в зависимости от уровней управления, руководители в разной степени принимают на себя. Они подразделяются на три больших класса.

1. Межличностные роли:

· Руководитель выполняет обязанности  правового и социального характера. Характер деятельности: действия связанные  с положением.

· Лидер отвечает за мотивацию подчиненных, набор и подготовку персонала. Характер деятельности: все управленческие действия с участием подчиненных.

· Связующее звено обеспечивает работу сети внешних контактов и  источников информации. Характер деятельности: переписка, участие в совещаниях на стороне, работа с внешними организациями  и лицами.

2. Информационные роли:

· Приемник информации разыскивает  и получает разнообразную информацию, текущую, специализированного характера, которой пользуется в интересах  дела, выступает как центр внешней  и внутренней информации поступающей  в организацию. Характер деятельности: осуществление действий, связанных  с получением информации.

· Распространитель информации передает полученную информацию членам организации. Характер деятельности: рассылка почты  по организациям с целью получения  информации, проведение обзоров, бесед.

· Представитель передаёт информацию, касающуюся планов, политики, действий, результатов работы организации, внешним  пользователям. Характер деятельности: участие в заседаниях, почтовые отправления, устные выступления.

3. Роли по принятию решений:

· Предприниматель изыскивает возможности  внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и осуществляет проекты по совершенствованию деятельности, контролирует разработку отдельных  проектов. Характер деятельности: участие  в совещаниях с обсуждением стратегии  совершенствования деятельности.

· Устраняющий , нарушения отвечает за корректировку действий, когда организация оказывается перед необходимостью принятия важных решений. Характер деятельности: обсуждение стратегических и текущих вопросов.

· Распределитель ресурсов организации, что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решении Характер деятельности: составление  графиков, составление и выполнение бюджетов, программирование работы подчиненных.

· Ведущий переговоры ответственен за представительство организации  на всех значительных и важных переговорах. Характер деятельности: ведение переговоров

Все три класса взаимозависимы и  взаимодействуют для создания единого  целого, вследствие чего складываются объем и содержание работы менеджера, какой бы характер ни носила организация, в которой он работает.

Межличностные роли охватывают сферу  взаимодействия менеджера с людьми. Они основываются на его полномочиях  в организации и способствуют тому, что к менеджеру стекается  разнообразная информация, обладая  которой он, с одной стороны, может  выступать в информационной роли, а с другой, -- в роли центра обработки информации.

Выполняя межличностные роли, менеджер оказывается достаточно подготовленным для выполнения роли, связанной с  принятием решений, которая способна оказывать прямое влияние на ход  производственного процесса и достижения целей организации.

Классификация ролей руководителей  по Г. Минцбергу дает представления о той работе, которую выполняет менеджер. Эта классификация дополняется рядом функций, которые в обязательном порядке выполняет любой руководитель в любой организации. Эти функции следующие: планирование, организация, мотивация и контроль.

2.3 Психологический портрет руководителя

Применительно к личности руководителя, можно воспользоваться классификацией, предложенной американским психологом М. Шоу (1971г.). следуя логике его рассуждений, личность руководителя можно "разложить" на три класса составляющих:

1. Биографические характеристики.

Возраст руководителя не имеет значения.

Пока что трудно сказать, кто  более эффективен в должности  руководителя: мужчина или женщина.

В отличие от возраста и пола социально-экономический  статус и образование для занятия  менеджерской деятельностью чрезвычайно  важны. Обстоятельство, что образовательный уровень играет важную роль в карьере руководителя, подчеркивают многие авторы (Л. Якокка, Р. Макнамара, А. Морита). В настоящее время в нашей стране многие руководители имеют дипломы по 2 специальностям (инженерные, экономические и социальные науки), подчёркивается знание иностранного языка.

2. Способности.

Способности делятся на общие - интеллект  и специфические (знания, умения и  т.п.). Интеллект от латинского intellectus -понимание, познание, в широком смысле - совокупность всех познавательных функций человека и восприятия до мышления и воображения.

Для руководителя просто необходимы специфические способности личности, которые важны для успешного  выполнения управленческой деятельности, это специальные умения, знания, компетентность, информированность.

3. Черты личности.

Таблица 2. Сводная таблица профессионально  важных качеств руководителя

Профессионально важные качества
Организаторские	Коммуникативные	Мотивационно-волевые
избирательность - способность  адекватно, без искажения отражать психологию организации.	способность к кооперации и групповой работе	к успеху (ориентация на достижение, стремление обладать, решительность, доверие  к себе)
самокритичность - способность  видеть недостатки в поступках и  действиях других людей и своих  поступках.	поведенческие ориентации при  разрешении конфликтных ситуаций	добросовестность, внимание, порядочность, честность, точность, признание  со стороны окружающих)
контакт - способность устанавливать  меру воздействия, влияния на других	социальная компетентность при реализации своих целей	(свобода, самоопределение,  открытость)
способность предъявлять  адекватные требования в зависимости  от особенностей ситуации.	Виды общения в деятельности менеджера	компетентность (компетентность, разговорчивость, общительность, готовность к обсуждению, сила убеждения, обаяние, дружественное отношение к организации, уверенная манера держать себя)
	1. субординационное, или  общение при взаимодействии руководителя  и подчиненных.
к организаторской деятельности, т. е. потребность в ее выполнении.	2. служебно-товарищеское - это  общенье между руководителями-коллегами.
заряжать своей энергией других людей, активизировать их.	3. дружеское - это общение  на основе моральности

Итак, я проанализировала ряд важных личностных черт, способствующих эффективности  руководства.

Разумеется, с готовым набором  этих черт, человек не рождается. Все  они представляют собой уникальный сплав, как природных особенностей человека, так и социально - исторических условий его жизни.