Анализ финансовой устойчивости предприятия на примере ОАО «ЗАВОД «ФИОЛЕНТ»

 Рп 2010 = 4 – 4,5 = -0,5 %;

 Рп 2009-2010 = 4 – 4,9 = -0,9 %.

 

Рентабельность продаж по чистой прибыли является одним из наиболее важных показателей эффективности, поскольку характеризует долю окончательного финансового результата в общем объеме доходов от реализации. В целом за 2 года данный показатель оставался относительно стабильным (уменьшение составило менее 1 %), при этом в 2009 году он уменьшился на 0,4 %, а в 2010 году - на 0,5 %.

- рентабельность источников (Ри), определяемая  как отношение чистой прибыли  к средней валюте баланса за  период [32, c. 108]:

 

                                                 (2.13)

 

где ВБср – средняя величина валюты баланса за период.

Поскольку мы не имеем данных о величине валюты баланса (и других балансовых показателей) на начало 2008 года, то этот и последующие показатели рентабельности будем рассчитывать за 2 периода.

 

Ри 2009 = 4615 * 2 / (67654 + 73455) = 0,065 = 6,5 %;

Ри 2010 = 5176 * 2 / (73455 + 80986) = 0,067 = 6,7 %;

 Ри 2010 = 6,7 – 6,5 = 0,2 %;

 

Рентабельность источников на ОАО «Завод «Фиолент» составляла 6,5 % в 2009 году и 6,7 % в 2010 году. Это означает, что величина чистой прибыли составляла в 2009 году 6,5 % и 6,7 % в 2010 году от средней за год валюты баланса. Это довольно существенный показатель, которым может похвастаться далеко не каждое предприятие. К тому же он имеет положительную динамику, составившую 0,2 % по итогам 2010 года.

- рентабельность собственного  капитала (ROE), определяемая как отношение  чистой прибыли к средней величине  собственного капитала за период:

 

                                                (2.14)

 

где СКср – средняя величина собственного капитала.

 

ROE 2009 = 4615 * 2 / (57900 + 60185) = 0,078 = 7,8 %;

ROE 2010 = 5176 * 2 / (60185 + 63373) = 0,084 = 8,4 %;

 ROE 2010 = 8,4 – 7,8 = 0,6 %.

 

Таким образом, доля чистой прибыли в общей величине собственного капи-тала в 2009 году составила 7,8%, а в 2010 году – 8,4%, увеличившись за год на 0,6%.

Рисунок 2.7 – Динамика показателей рентабельности ОАО «Завод «Фиолент»

 

Таким образом, расчет показателей рентабельности деятельности ОАО «Завод «Фиолент» показал как ряд положительных моментов в эффективности деятельности предприятия (например, существенные значения и положительная динамика рентабельности источников, собственного капитала), так и отрицательных (показатели общей рентабельности и продаж по чистой прибыли имели отрицательную динамику, хоть и не очень существенную).

 

 

 

          Таким образом, при анализе финансовой устойчивости, в зависимости от его цели и заданий, в каждом конкретном случае выбирают оптимальный именно для этого случая комплекс показателей и направлений анализа финансового состояния предприятия.

Руководству предприятия необходимо изменить политику в области кредитования, с целью достижения оптимальных значений оборачиваемости кредиторской задолженности, а как следствие этого – оптимальный уровень ликвидности и платежеспособности.

             Следует подчеркнуть, что все  показатели финансового состояния  предприятия находятся во взаимосвязи  и взаимообусловленности. Поэтому  оценить реальное финансовое  состояние предприятия можно лишь на основании использования определенного комплекса показателей с учетом влияния разных факторов на соответствующие показатели.

        

 

 

 

 

 

 

 

 

3 ПОЛИТИКА УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСОВОЙ  УСТОЙЧИВОСТЬЮ ООО «ЗАВОД «ФИОЛЕНТ»

 

3.1 Особенности политики управления финансовой устойчивостью на предприятия

 

Организация и управление финансовой устойчивостью являются важнейшим аспектом работы финансово-экономической службы предприятия и включают целый ряд организационных мероприятий, охватывающих планирование, оперативное управление, а также создание гибкой организационной структуры управления всего предприятия и его подразделений. При этом широко используются такие методы управления, как регламентирование, регулирование и инструктирование. Особое внимание уделяется разработке положений о структурных подразделениях предприятия, должностных обязанностей сотрудников и движения информационных потоков в разбивке по срокам, ответственным лицам и показателям.

Организация планирования финансовой устойчивости необходима прежде всего для того, чтобы увязать источники поступления и направления использования собственных денежных средств. В данном случае речь идет об установлении пропорций между сводной калькуляцией на весь объем выпускаемой продукции (товаров, работ, услуг) и планируемым долгом.

Дело в том, что поступления денежных средств по суммам и срокам могут не совпадать с платежами поставщикам сырья и материалов, за работы и услуги, по расчетам с работниками предприятия и бюджетом, а также с банками по возврату кредитов и процентов по ним.

Вследствие этого еще на стадии планирования целесообразно составлять платежный календарь, в котором отражаются притоки и оттоки денежных средств по суммам и срокам. При этом структура оттоков (кредиторская задолженность и внутренний долг) не должна выходить за рамки структуры сводной калькуляции. Это означает, что общая сумма оплаты, скажем, за сырье и материалы не должна превышать общей суммы, вытекающей из сводной калькуляции. В противном случае может не хватить собственных источников для оплаты по другим статьям сводной калькуляции. Таким же образом следует поступать и с другими статьями сводной калькуляции.

Следовательно, если информация о притоках денежных средств по суммам и срокам известна достаточно точно, то корректировке подлежат оттоки по суммам и срокам. И наоборот, если предстоящие оттоки достаточно жестко регламентированы по суммам и срокам, то корректируются уже притоки. Но в любом случае можно заранее предусмотреть дни и периоды, когда возникнут «кассовые» разрывы, и принять соответствующие меры для их устранения и укрепления финансовой устойчивости предприятия.

Организация текущего управления финансовой устойчивостью предполагает обработку особым способом бухгалтерских данных. В результате получаются очень нужные выходные документы — внутренние формы отчетности, анализа и аудита. Эти формы представляют собой стандартные типовые документы для служебного пользования, формируются на базе бухгалтерских данных и могут быть получены в любой момент по требованию пользователя — за год, квартал, месяц и день.

Основная задача сводных рапортов заключается в информационном обеспечении руководителей разных уровней в целях принятия ими управленческих решений в оперативном режиме. В этой связи актуальность этих таблиц полностью зависит от своевременности внесения и обработки исходных данных в бухгалтерии предприятия. Простота, доступность и читабельность предлагаемых аналитических документов позволяют руководителю понять финансовое состояние предприятия без специальных знаний бухгалтерского, финансового и налогового учета.

Сводные рапорты внутренней отчетности, анализа и аудита имеют свои стандартные формы, на основе которых представляется возможность анализировать работу не только отдельного участка, но и группы участков, ряда предприятий и подразделений, сводить полученные данные в таблицы и строить графики с разбивкой по видам товарно-материальных ценностей, поставщиков и покупателей, материально ответственных и подотчетных лиц.

Необходимо отметить, что для получения отчетности:

• доступ конкретного пользователя к базе бухгалтерских данных изначально ограничивается пределами его компетенции;
• в каждой таблице указывается необходимый уровень аналитики — укрупненные группы, подгруппы и учетные единицы;
• определяется занятость, финансовый результат и ритмичность работы того или иного участка, объекта, подразделения и предприятия в целом;
• обеспечивается прозрачный контроль за своевременностью внесения исходных данных, упрощается поиск ошибок и нестыковок, а также проведение инвентаризации и переоценки товарно-материальных ценностей;
• эти формы позволяют видеть движение материальных, финансовых и документарных потоков.

Работа с этими сводными аналитическими документами возможна при выполнении по меньшей мере пяти условий:

1) постановка задачи (что хотим анализировать, что хотим получить и в каком виде);

2) настройка плана счетов бухгалтерского  учета в соответствии с нуждами  оперативного и управленческого  учета (введение подробных аналитических  справочников);

3) ускоренная обработка текущей  информации (день в день и без запаздывания);

4) наличие сетевой бухгалтерии;

5) защита информации и ограничение  доступа к ней.

Таким образом, разработка, апробирование и последующее внедрение внутренних форм отчетности, анализа и аудита открывают широкие перспективы для укрепления финансового состояния предприятия за счет своевременного получения аналитической информации в читабельном формате и в режиме реального времени.

В то же время укрепление финансово-экономического состояния предприятия полностью зависит от организации работы финансово-экономической службы. Особая роль при этом отводится руководителю данной службы — финансовому директору, которому понятен язык бухгалтеров, экономистов и финансистов.

Принимая во внимание, что на многих предприятиях уже давно введена должность финансового директора, можно объективно говорить о качественном изменении работы службы. Однако данная должность не была введена в законодательном порядке и поэтому довольно долго отсутствовала в квалификационном справочнике должностей и специальностей. И только Постановлением Минтруда в Квалификационный справочник были введены должность и должностная инструкция финансового директора. Согласно этой инструкции основной задачей финансового директора является укрепление финансовой устойчивости. Однако этот вопрос освещен в ней недостаточно глубоко. Следовательно, имеет смысл восполнить этот пробел разработкой положения как о всей финансово-экономической службе, так и о каждом из ее ведущих специалистов.

Эти положения определяют цель, круг задач и способы их решения в рамках финансово-экономической службы на основе регламентирования, регулирования и инструктирования. Эти управленческие воздействия определяют права, обязанности и ответственность всей службы, финансового директора и каждого ведущего специалиста, а также устанавливают регламент, содержание и способы передачи внутренней информации. В свою очередь, четкое разграничение функций между специалистами внутри службы позволяет создать единую базу данных, устранить дублирование и параллелизм в работе, а также выявить показатели, за которые отвечает каждая служба и подразделение.

Следовательно, только соединив в одной службе экономику, финансы и управление, можно говорить о создании основ для укрепления финансовой устойчивости.

Управление финансовой устойчивостью предприятия и его стратегическая нацеленность имеет определенные особенности: во-первых, отвечает признакам подчиненности общей системе управления хозяйственно-финансовой деятельностью предприятия; во-вторых, зависит от экономических особенностей конкурентной среды и организационно-правовой формы функционирования предприятия; в-третьих, всегда связано с постоянным действием определенных финансовых рисков ухудшения экономической урегулированности использования ресурсного потенциала.

Процесс стратегического управления финансовой устойчивостью необходимо рассматривать на основе экономических принципов, адекватных условиям и особенностям на разных уровнях хозяйственной деятельности. Учитывая экономические возможности предприятий в условиях рыночной среды, можно предложить следующие принципы стратегического управления финансовой устойчивостью субъекта ведения хозяйства (рис. 3.1).

С учетом сущности и принципов управления финансовой устойчивостью предприятий формируются его стратегические цели. В частности, стратегические цели управления финансовой устойчивостью относятся в большей степени к направлению укрепления положения предприятия в отрасли, сохранения и повышения его долгосрочных конкурентных позиций на рынке. Эти цели, обычно, устанавливаются на среднесрочные периоды и ориентированы на достижение экономического результата в достаточно недалеком будущем.

 

Рисунок 3.1. Экономические принципы стратегического управления финансовой устойчивостью предприятия

 

В ходе определения системы целей управления финансовой устойчивостью нужно использовать комплексный подход, как отображение экономических возможностей предприятия в соответствии с изменениями конкурентной среды. Это можно обеспечить путем построения так называемого "дерева целей" (рис. 3.2), где устанавливаются конкретные измеренные цели, которые положены в основу определенных видов деятельности.

 

Рисунок 3.2. "Дерево целей" системы стратегического управления финансовой устойчивостью предприятия

 

"Дерево целей" управления  финансовой устойчивостью - это наглядное графическое изображение подчиненности и взаимосвязи целей, демонстрирующее распределение стратегической цели на подцели, задачи и отдельные действия. При этом, основной идеей относительно построения "дерева целей" управления финансовой устойчивостью предприятия является декомпозиция, используемая для того, чтобы связать стратегическую цель со способами ее достижения, сформулированными в виде задач для отдельных исполнителей.