Анализ затрат предприятия на примере Казанского моторостроительного производственного объединения

Для устранения или минимизации каждого из указанных  видов непроизводительных затрат необходимо применять различные методы в зависимости от причины их возникновения. Общие подходы к сокращению непроизводительных затрат приведены в таблице 13.

 

Таблица 13 – Общие подходы к сокращению непроизводительных затрат

 

Виды непроизводительных  затрат	Способы сокращения непроизводительных затрат
Перепроизводство         продукции	Улучшение качества планирования производства;      применение модели "вытягивающего" производства;    сокращение времени на наладку и переналадку        производственных линий;                            проведение исследования потенциального спроса
Дефекты и переделка	Внедрение систем контроля за выполнением операций
Передвижения  и           перемещения материалов,  деталей, инструмента	Оптимизация перемещений в производственных         процессах;                                         рациональная организация рабочих мест,             производственных линий, расположения мест          хранения
Запасы	Оптимизация планирования запасов;                  применение методики "точно в срок", "канбан"
Излишняя обработка	Изменение потребительских  свойств продукта, а      также технологии производства и т.п.
Ожидание	Выравнивание  загрузки производственных линий;      синхронизация процессов

 

 

Сокращение  затрат должно происходить не хаотично, а систематически и иметь под  собой соответствующую методическую основу. Для этого компания должна разработать программу сокращения затрат и реализовать ее с учетом своих целей, условий и ограничений [19].

Целями программы  являются целевые значения статей затрат, которые необходимо сократить, например сокращение уровня запасов к концу  года на 30% от текущего уровня. Условия ее реализации - это те внутренние и внешние условия, в которых ожидается достижение целей. Ограничения - это некие существенные параметры, влияющие на выполнение программы (достижение целевых значений критериев). В данном примере ограничением будет достаточность запасов сырья для обеспечения реализации заданной производственной программы.

Программа сокращения представляет собой структурированный  перечень мероприятий по их снижению, пояснительную записку к перечню  и план действий должностных лиц по реализации этих мероприятий.

Каждое мероприятие  описывается по следующим параметрам:

- суть предлагаемых изменений;

- длительность реализации;

- расходы на реализацию мероприятия;

- экономический эффект (экономия) от реализации мероприятия.

Однако формирование перечня мероприятий по сокращению затрат - довольно сложная задача. Приведем общую последовательность действий:

- сбор данных о структуре издержек компании;

- анализ данных об издержках;

- определение перспективных направлений снижения затрат;

- выработка мероприятий по сокращению затрат;

- детальная проработка мероприятий как инвестиционных проектов.

Сбор данных о структуре издержек компании. На данном этапе осуществляется сбор данных о текущем и историческом состоянии  издержек компании. Желательно, чтобы информация была из источников как управленческого, так и бухгалтерского учета. Историческую информацию об издержках желательно собрать не менее чем за последние три года, поквартально, а лучше помесячно, и сделать поправку на инфляцию.

Анализ данных об издержках. В ходе анализа собранных данных необходимо провести исследование изменений затрат во времени. Таким образом можно изучить сезонность изменений, а также проанализировать влияние различных внешних и внутренних факторов на затраты (изучение корреляционных зависимостей). Далее затраты ранжируются по величине. Немаловажно также обстоятельно изучить вопрос об управляемости издержек и степени этой управляемости. Управляемыми являются затраты, на величину которых компания может влиять в определенной степени (при заданной программе производства). Так, затратами на сырье, которое производит ограниченный круг поставщиков, компания вряд ли сможет управлять. Зато возможно управлять затратами на персонал. Разумеется, в дальнейшем не имеет смысла рассматривать неуправляемые статьи затрат.

Определение перспективных  направлений снижения затрат. Перспективными направлениями снижения затрат считаются  те статьи, которые являются наибольшими  по абсолютным значениям и в то же время управляемыми. Необходимо проанализировать, как уменьшение величины издержек отразится на общих результатах деятельности компании.

Выработка мероприятий  по сокращению затрат. После того, как  наиболее перспективные направления  снижения затрат определены, следует  изучить деятельность компании в разрезе данных направлений. Надо понять, как формируются затраты по каждому направлению, как протекают бизнес-процес-сы и что нужно предпринять, чтобы снизить издержки. К данной работе можно привлекать руководителей подразделений, внешних экспертов и консультантов, которые на основе собранной информации способны предложить ряд альтерна-тивных путей снижения затрат по каждому выбранному направлению. Меро-приятия распределяются по признаку стоимости их реализации на беззатрат-ные, малозатратные и высокозатратные. Беззатратное мероприятие - это меро-приятие, на реализацию которого не расходуются средства компании либо этим расходом можно пренебречь. Критерии, по которым мероприятия подразделя-ются на высоко- и малозатратные, компания устанавливает самостоятельно.

Предложенные  мероприятия оцениваются с точки  зрения экономического эффекта от их внедрения. Понятно, что на данном этапе  оценка будет не очень точная, однако погрешность должна быть не более 10%. Такой точности на первом этапе будет  достаточно. Из сформированного перечня мероприятий выбираются мероприятия, которые принесут, по предварительным оценкам, наибольший экономический эффект.

Детальная проработка мероприятий как инвестиционных проектов. Для более детального анализа  наиболее перспективные мероприятия оцениваются примерно по той же методике, как и инвестиционные проекты. Для каждого мероприятия рассчитывается показатель NVP (Net Present Value - чистый денежный поток). За входной поток принимается сумма экономии на затратах в периоде, за выходной - сумма затрат на реализацию проекта в периоде. Мероприятие принимается в программу реализации, если NPV > 0.

В дальнейшем программа  сокращения затрат выносится на рассмотрение руководства высшего уровня компании, и оно принимает решение о  реализации представленных мероприятий и дает поручение проработать программу внедрения.

Реализация  программы сокращения затрат на практике может столкнуть-ся с рядом технических, финансовых и психологических проблем. Технические проблемы связаны с внедрением нового оборудования и технологии, изменени-ем производственных бизнес-процессов, финансовые - с тем, что обычно ком-пания задумывается о снижении затрат, когда финансовые ресурсы минималь-ны и поэтому на реализацию высокозатратных мероприятий просто нет средств, психологические - с тем, что сокращение затрат неминуемо отражается на персонале и, следовательно, вызывает недовольство и раздражение. Если сокращение затрат связано с оптимизацией численности персонала, то это тем более вызывает сопротивление со стороны персонала, а иногда и региональной, и муниципальной администрации. Однако эти проблемы можно минимизи-ровать с помощью способов, представленных в таблице 14.

Таблица 14 - Способы минимизации проблем              

 

Группа проблем	Способы минимизации  проблем
Технические	Качественное  планирование и осуществление проектов         по техническому перевооружению и реконструкции,            тщательный выбор поставщиков и подрядных организаций
Финансовые	Приобретение  оборудования в лизинг либо с помощью          программ льготного кредитования, использование векселей    и т.п.
Психологические	Предварительный внутренний PR для программы сокращения     затрат, пересмотр системы материального стимулирования     для повышения заинтересованности работников в реализации   мероприятий

 

Для успешной реализации программы мероприятий по сокращению затрат необходимы:

1. качественное планирование и исполнение проекта снижения издержек.

2. независимая экспертиза мероприятий с привлечением внешних экспер-тов и консультантов.

3. поддержка персонала и высокая заинтересованность руководства в реализации программы.

    4. привлечение надежных источников финансирования для реализации затратных мероприятий [18].

Рассмотрим разработку антикризисной программы в части  энергосбережения на примере крупного машиностроительного предприятия - открытого акционерного общества Казанское моторостроительное производственное объединение (ОАО «КМПО»). Проведем анализ энергопотребления и энергосбережения на предприятии по матрице SWOT.

Как видно из таблицы 15, у предприятия имеются все предпосылки для эффективной реализации программы энергосбережения - обеспеченность потребными кадрами, наличие перспективного плана, некоторые новые возможности внешней среды. С другой стороны, предприятие демонстрирует незаинтересованность в энергосбережении (реализуются только мероприятия, не требующие серьезных затрат, да и то вследствие требований законодательства) и не пытается изыскать для этого средства.

 

Таблица 15 – SWOT - анализ деятельности ОАО «КМПО» в части энергопотребления

Внешняя среда	Внутренняя среда
Возможности 1.Возможность выбора поставщика  энергетических ресурсов в результате  реформы естественных монополий. 2. Низкий уровень цен на энергоносители  по сравнению с мировыми.	Сильные стороны 1.Проведение отдельных малозатратных  мероприятий в области энергосбережения. 2. Наличие квалифицированных специалистов  в области энергосбережения.

Продолжение таблицы 15

3.Наличие правительственных постановлений,  обязывающих предприятия реализовывать  комплексы мер по энергосбережению.	3.Наличие перспективного плана  по энергосбережению.
Угрозы 1.Приведение уровня цен на  энергоносители в соответствие с мировыми.   2.Повышение платежей за загрязнение  окружающей среды.   3.Сбои в поставках энергетических ресурсов	Слабые стороны 1.Недостаток денежных средств  для проведения всего комплекса  мероприятий по энергосбережению. 2.Недостаточное понимание руководством предприятия необходимости реализации  программы энергосбережения. 3.Отсутствие единой стратегии  в области энергосбережения.

 

Система мер по энергосбережению на ОАО КМПО состоит из следующих  мероприятий.

- перевод установки  приготовления горячей воды на хозяйственно-бытовые и технические нужды на станции №1 с пара на газ. В результате проведения данного мероприятия прогнозируется снижение потребления пара на 8,5% в результате внедрения одной установки.

- внедрение систем  лучистого обогрева на стрежневом участке цеха №1, что позволяет уменьшить платежи за теплоснабжение в 10 раз.

- проведение энергетического  аудита, позволяющее выявить непроизводительные затраты.

- реконструкция вытяжной  системы заточных станков цеха 85 с целью циркуляции тепла.  Реализация данного мероприятия  приведет к сокращению теплопотерь при выбросе воздуха из цеха в атмосферу.

- создание корпусной  компрессорной станции в корпусе  №1. Вследствие этого прогнозируется: улучшение качества сжатого воздуха, уменьшение потерь в сетях, экономия электрической энергии.

- перевод цехов 38, 39, 41, 2, ЦМС, участка №102 на автономное  воздухоснабжение. Результат - сокращение  платежей за электроэнергию.

- модернизация компрессора К-250 с целью увеличения частоты пусков и остановок компрессора и снижения мощности холостого хода в два раза. Экономия электроэнергии составит 3408000 кВт*ч в год.

- внедрение приборов  учета в цехах 18, 56, 28, позволит  сократить непроизводительные потери.

- приобретение и установка  электросчетчиков с телеметрическим  выходом в основных электропотребляющих цехах: 1,4, 12, 16, 40. Позволяет снизить платежи за электроэнергию и способствует сокращению непроизводительных затрат.

- приобретение и запуск в эксплуатацию базового комплекта системы «СИМЭК», подключение к ней общезаводских средств контроля энергопотребления. Данное мероприятие также позволяет снизить непроизводительные затраты [20].

      3.2 Аутсорсинг как способ снижения затрат в условиях финансового    кризиса

 

Любой кризис - это проверка эффективности менеджмента компании. Если предприятие нашло возможность выйти из кризиса с минимальными потерями, то она устойчиво. Если предприятие за время кризиса смогло расширить и укрепить свои позиции на рынке, то доверие к нему будет больше, а будущие возможности шире. Следовательно, эффективный менеджмент сегодня - это способность минимизировать потери акционеров и сохранить устойчивое развитие предприятия. Необходимо также подготовить наиболее благоприятные условия для успешного старта после преодоления кризиса.