Анализ затрат предприятия на примере Казанского моторостроительного производственного объединения

Корпоративный рынок  сейчас переживает не лучшие времена: многие крупные предприятия сокращают персонал и замораживают часть проектов. Но, с другой стороны, чтобы не потерять рынок, они вынуждены сохранять обороты, даже за счет снижения прибыльности бизнеса. Такие предприятия стараются максимально уменьшить издержки, не замораживая основные проекты, и в этом им может помочь аутсорсинг.

По данным аналитической  компании TPI, несмотря на спад мировой экономики, рынок аутсорсинга продолжает расти, и в 2009 г. мировые затраты на услуги аутсорсинга достигнут рекордных значений. Вышедший в 2008 г. отчет BCG об аутсорсинге показывает, что за период с 2002 г. по 2008 г. темпы роста объема услуг аутсорсинга составляют примерно 15% по всему миру. Важен также тот факт, что только 7% опрошенных респондентов описали свой опыт аутсорсинга как негативный, тогда как 65% удовлетворены результатами сотрудничества.

Эти тенденции актуальны  и для ИТ-аутсорсинга, который сейчас широко распространен в России.

Откладывание повсеместного  перехода на двухъядерные персональные компьютеры или Windows Vista на неопределенный срок может сказаться на эффективности  работы ИТ-отделов. Необходимо определить, что выгоднее - получение прибыли от модернизации или экономия при откладывании проекта. Для многих предприятий только своевременная модернизация способна дать положительные результаты.

Ожидается, что кризисное  сокращение бюджета повлияет на желание предприятий заключать сделки по аутсорсингу, поэтому будет не нужно иметь специальные отделы по ИТ-поддержке внутри компании. Данный процесс вполне закономерен. Сегодня внутренние ресурсы предприятий недостаточны для применения лучших разработок, поэтому логичнее передать их профессионалам, что обеспечит не только снижение затрат, но и улучшение качества обслуживания [1], [21].

Один из постулатов гласит, что "аутсорсинг развивается в  обратную сторону. Можно сказать, что  он антицикличен. Как только в экономике  происходит спад, аутсорсинг сразу же выходит на первый план".

Аутсорсинг всегда был  высокоточным инструментом, который  играл главную роль в фундаментальных  преобразованиях компаний. Его применение позволяет направить все усилия на ключевые моменты бизнеса, реформировать активы компании и способствует максимально быстрому реагированию на будущее развитие.

В настоящее время  перед компаниями стоят задачи по минимизации издержек, улучшению  качества производимых товаров и  оказываемых услуг, оптимизации  штатного расписания.

В первую очередь при  принятии решения по применению аутсорсинга  следует провести ревизию собственных  бизнес-процессов, расставить приоритеты, выделить ключевые области и спрогнозировать  возможные последствия принимаемых  решений. Все эти меры позволяют не только сократить расходы, но и найти дополнительные ресурсы для дальнейшего роста, поэтому все изменения необходимо начинать с мониторинга всех статей затрат. В результате ревизии можно выявить не используемое в полном объеме оборудование, обслуживание которого обходится достаточно дорого, и неэффективные вложения в маркетинг и рекламу, а также "раздутый" штатный персонал. На основе анализа всех затратных областей можно реструктурировать затратную часть бюджета компании и определить области, которые нужно передать на аутсорсинг [22].

Сейчас можно утверждать, что в любом бизнесе основными  считаются лишь несколько функциональных возможностей. Любые другие виды деятельности, которые не добавляют ценности, должны осуществляться с наименьшими затратами  и наибольшей эффективностью по отдаче, чтобы снизить штатную нагрузку и финансовые ресурсы.

Для каждой компании индивидуально  определяются области, где можно  будет сэкономить - персонал, ИТ, маркетинг  или реклама.

Если рассмотреть тенденции  в кадровой сфере, то сегодня выигрывают те компании, офисы которых мобильны. Компании, которые привыкли тратить значительные суммы на дорогие офисы и большой штат сотрудников уже сейчас ощущают трудности. По опросу агентства Cornerstone, 90% компаний, которые начинают задумываться о возможных издержках, во-первых, ужесточают контроль над бюджетом, в том числе оптимизируют численность персонала, во-вторых, уменьшают расходы на кадровые агентства и обучение персонала, а также снижают бонусы и избавляются от непрофильных активов.

К проведению оптимизации  численности персонала компании следует относиться как к отдельному проекту.

Для начала необходимо провести комплексную диагностику в области  производительности и численности  сотрудников. Надо систематизировать  и проанализировать количество персонала в компании в разрезе подразделений с учетом выполняемых ими функций и реальной загрузки (интенсивности и продолжительности работы). Все эти мероприятия позволят сразу выявить те рабочие места, которые можно сократить, так как не секрет, что многие компании, особенно крупные, имеют неоправданно "раздутые" штаты.

Далее следует рассчитать оптимальную численность персонала, необходимую для качественного  выполнения производственной программы  с учетом оптимизации административных и производственных процессов. Оптимальная численность персонала устанавливается с использованием той или иной методики нормирования численности. Сравнивая имеющуюся сегодня численность персонала с оптимальной, можно определить объем сокращения.

Ввиду наступления кризиса, когда потребовалось резко сократить издержки, многие компании предпочли перевести персонал на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю. Однако опыт применения такого способа в середине 90-ых годов ХХ века на российских предприятиях показал, что это действительно крайняя и неэффективная мера. Неполный рабочий день или неполная неделя по сути означает скрытую безработицу со всеми ее недостатками.

Следовательно, сейчас необходимо задуматься о том, чтобы часть  процессов перевести на аутсорсинг.

При аутсорсинге для ведения бизнеса важно внедрение новых технологий, а не сохранение кадров, хотя агентство-провайдер может принять в свой штат от 15 до 40% внутреннего персонала заказчика. Если подойти к проблеме с точки зрения сохранения бизнеса и не допущения банкротства, то сочетание меньшей численности персонала и большей эффективности по затратам позволяет сократить 40-60% затрат. Недостатком такого решения может стать негативное влияние на корпоративную репутацию. Однако в современных условиях, когда каждая компания вынуждена сокращать штаты, данным последствием можно пренебречь. Намного важнее в этом случае мнение инвесторов и аналитиков, поскольку тот факт, что, несмотря на непростые условия, руководство компании нашло в себе силы для борьбы с неэффективностью структуры и разработало новый план на будущее, свидетельствует о его высоком профессионализме [23].

Таким образом, основополагающим принципом ведения бизнеса в  условиях кризиса должно стать внедрение  новых технологий, а не сохранение кадрового состава. Именно благодаря сочетанию меньшей численности персонала с повышением эффективности управления затратами можно сократить расходы до 40%.

Сегодня было бы некорректно  говорить, что аутсорсинг следует  рассматривать только как способ снижения затрат. Намного результативнее подходить к аутсорсингу как к стратегическому партнерству. Стимулом к развитию сотрудничества для компаний должно стать расширение номенклатуры продуктов, сфер деятельности и рынков сбыта. В основу успешного взаимодействия необходимо заложить создание совместной ценности. У компании-поставщика должны быть стимулы для повышения уровня предоставляемых услуг, увеличения темпов графика работ, причем компания-заказчик должна своевременно это поощрять. Следовательно, наиболее прочным и долговечным сотрудничеством является ситуация, когда обе стороны взаимосвязано выигрывают, а риски и полученные выгоды разделяют.

Наиболее оптимально рассматривать сделку по аутсорсингу  как сделку по слиянию и поглощению и подходить к аутсорсингу  с той же долей внимания и ответственности, как и к сделкам M&A. Чем больше будут использованы внешние производительные мощности в качестве основы дальнейшего развития, тем в большей степени будет создаваться стратегическая кооперация. Поэтому, если сделки M&A воспринимаются как одноразовое соглашение и имеют четкое начало и конец, аутсорсинг открывает путь к последовательному процессу изменений, который зачастую приводит к созданию стабильных совместных предприятий.

Таким образом, аутсорсинг - это стратегическая модель бизнеса, при которой бизнес-процессы передаются другой компании. Он по своей природе отличается от передачи заказа субподрядчику, так как имеет место не кратковременная передача конкретного заказа, а непрерывное (долговременное) сотрудничество, которое может осуществляться с одинаковой вероятностью в одном и том же регионе или даже в другой стране.

Аутсорсинг позволяет:

- сделать компанию более конкурентоспособной путем акцентирования внимания на ключевой деятельности;

- достичь снижения себестоимости продукции и повысить эффектив-ность деятельности;

- получить доступ к специальным ресурсам и новым технологиям;

- стимулировать предпринимательство в малых областях.

Нельзя не обратить внимания и на такой аспект, как мнение аналитиков и инвесторов при оценке действий руководства компании. Тот факт, что оно в условиях кризиса рискнуло и начало перестраивать неэффективную структуру бизнеса, может положительно отразиться на их прогнозах. Это в свою очередь способно поддержать биржевую стоимость акций. На биржевую стоимость акций зачастую влияют показатели эффективности деятельности, которые также поддаются корректировке за счет сокращения штата. Если необходимо сохранить определенную численность персонала на местах, то можно применить процедуру аутстаффинга. Помимо налоговой экономии компания достигает показателей деятельности, которые способны привлечь инвесторов.

Таким образом, управление бизнесом в современных кризисных  условиях заставляет менеджеров искать новые и неожиданные решения, причем в ускоренном темпе. Жесткая конкуренция, неопределенность, сокращение кредитных линий вынуждают их активно применять весь доступный сегодня технологический потенциал, привлекать более квалифицированных работников (из-за тотального сокращения штатов) и без промедления внедрять инновации.

Чтобы в нынешних условиях обеспечить конкурентные преимущества и удержать бизнес от банкротства, от компании требуются более глубокая специализация в своей ключевой сфере деятельности, снижение расходов, оптимизация штатного персонала, поиск  новых заказчиков и удержание старых контрагентов. Именно аутсорсинг способен стать для части компаний эффективным механизмом реализации поставленных задач, поэтому, скорее всего, наиболее выгодные позиции на рынке займут те компании, руководство которых первыми будут применять аутсорсинг [24].

В 2007 году в ОАО Казанском моторостроительном проиводственном объединении была проведена работа по передаче неосновных функций деятельности в аутсорсинг – это реализация хозяйственной функции СБО и цеха № 45 по обслуживающему направлению – уборка помещений, авто-стоянка, преобразование транспортного цеха № 53 в дочернее предприятие, перевод БОКС (бюро обслуживания корпоративной связи) УИТ на само-стоятельную хозяйственную деятельность с сохранением объема работ по обслуживанию связи ОАО «КМПО». Филиалы ОАО «КМПО» - БМЗ (Буинский машиностроительный завод), совхоз «Озерный» преобразованы в дочерние предприятия общества. Ликвидирован цех № 42 с передачей основных объемов по ремонту в аутсорсинг самостоятельном юридическому лицу. С 1 мая 2009 года готовится к передаче в аутсорсинг  КОП КМПО (Комбинат общественного питания «Фабрика кухни»).

В 2008 году была продолжена работа по приведению фактической численности работающих к нормативной в соответствии с запланирован-ными объемами выпуска товарной продукции и по совершенствованию структуры управления ОАО "КМПО". В результате проведенных работ численность работников уменьшилась на 01.01.2009 г. на 1317 человек, в т.ч.:

- руководители, специалисты, служащие – 154;

- основные рабочие – 397;

- вспомогательные рабочие – 671;

- непромышленный персонал – 95.

В целях рационального  использования рабочей силы проведены  работы по совершенствованию нормирования труда, расчетам, внедрению и снижению трудоемкости выпускаемой продукции.

Работа по совершенствованию системы оплаты, нормирования труда и

выполнение запланированных  организационно-технических мероприятий  позволили произвести снижение трудоемкости изделий на 458,2 тыс. н/часов, что обеспечило условное высвобождение численности 148 чел. основных рабочих.

          3.3 Автоматизация технологической подготовки производства корпусных деталей при обработке на многофункциональном оборудовании с ЧПУ с целью снижения затрат

Развитие современных  машиностроительных производств все  в большей и большей степени базируется на росте возможностей информационных технологий (ИТ). Эти возможности ИТ для развития машиностроения бурными темпами внедряются через постоянное обновление современными системами ЧПУ станочного парка и совершенствование программных систем PLM/CAD/CAE/CAM - класса.

В наибольшей степени  все эти новые возможности  ИТ в машиностроении проявляются в ходе процесса технологической   подготовки

производства (ТПП). В последнее время этот процесс претерпевает серьезные изменения, связанные как c насыщением нового станочного оборудования с ЧПУ библиотеками внутренних циклов обработки, так и существенными изменениями инструментального обеспечения, предназначенного для механической обработки.

Новые направления в  инструментальном обеспечении, предлагаемые мировыми производителями, не только расширяют область использования технологии механической обработки, но и методически поддерживают новые технологические решения нормативно – справочной информацией, позволяющей осуществить комплекс необходимых расчетов по выбору рациональных и высокопроизводительных схем механической обработки [25].

Особенно актуальна  задача совершенствования информационных средств поддержки процессов технологической подготовки производства таких широко распространенных видов механической обработки как обработка корпусных деталей, пресс-форм, обработка криволинейных поверхностей, фрезерование сложных поверхностей вращения и т.д.