Конкурентоспособность предприятия

При определении уровня КС предприятия  необходимо сравнить показатели деятельности анализируемого предприятия и предприятий-конкурентов.

Существует три основных подхода  к оценке КС предприятия: статистический, функциональный и стоимостной.

Статистический подход основан  на расчете общего и частных показателей  КС. Общий показатель конкурентоспособности  предприятия (К_п) определяется по формуле 1.1 [7, с. 36]:

 

К_п=I_п*I_э (1.1)

 

Где I_п – сводный индекс конкурентоспособности по продукции;

I_э – сводный индекс относительной эффективности производства.

В основе сводного индекса относительной  эффективности производства лежат  частные индексы относительной  рентабельности продукции, продаж, основных фондов, капитала, ликвидности, финансовой устойчивости, финансовой независимости, оборачиваемости оборотных средств  и т.д. Индекс относительной эффективности  производства рассчитывается по формуле 1.2.

 

_n

I_э=∑ a_k*i_k (1.2)

^к=1

 

где i_k – индекс относительной эффективности производства по k-му параметру;

a_k – вес k-го параметра (определяется посредством экспертной оценки);

n – число оцениваемых параметров, отражающих эффективность производства.

При определении индекса конкурентоспособности  по продукции рассчитываются индексы  относительной привлекательности  продукции по цене, дизайну, сервисному обслуживанию и т.д. (формула 1.3.)

 

_m

I_п=∑ b_g*i_g (1.3)

^g=1

 

где i_g – индекс относительной привлекательности продукции по g-му параметру;

b_g – вес g-го параметра (определяется по средством экспертной оценки);

m – число оцениваемых параметров, отражающих привлекательность продукции.

Каждый из частных индексов в  формулах 1.2 и 1.3 рассчитывается как (формула 1.4):

 

I=П₁/П₂ (1.4)

 

Где П₁ – соответствующий параметр анализируемого предприятия;

П₂ – соответствующий параметр предприятия-конкурента.

Рассчитанный на основе формул 1.1-1.4 общий показатель КС может иметь  три значения:

• К_п>1 – свидетельствует о том, что КС анализируемого предприятия больше чем КС предприятия-конкурента;
• К_п=1 – свидетельствует о том, что анализируемое предприятие и предприятие-конкурент обладают одинаковой КС, т.е. их шансы на успех на рынке равны;
• К_п< - свидетельствует о том, что КС анализируемого предприятия меньше, чем КС предприятия-конкурента.

Такой анализ производится по всем предприятиям-конкурентам  и по каждому рынку, на котором  функционирует анализируемое предприятие. Затем, если среди полученных результатов  преобладают результаты второго  и третьего вида, то необходимо путем  решения многофакторной индексной  модели приемами элиминирования, относительных  и абсолютных разниц определить влияние  каждого фактора на конечный результат  и в соответствии с полученными данными разработать мероприятия по повышению КС анализируемого предприятия.

Оценка КС функциональным методом  основан на анализе возникающих  перед предприятием задач и выявлении  ключевых характеристик или функциональных индикаторов КС, отражающих состояние  предприятия по мере его развития.

Первая задача, которая возникает  у предприятия, функционирующего в  условиях рынка, это элементарное выживание  или способность оплачивать свои счета, т.е. обеспечение платежеспособности. Задача решается принятием экстренных мер по реализации уже произведенной продукции, проведением ряда маркетинговых мероприятий: анализа рынка, ассортимента, ценовой политики, методов продвижения.

По достижении платежеспособности возникает естественная задача достижения прибыльности деятельности. На этом этапе  маркетинговые меры необходимо дополнить  мерами экономическими (анализ затрат на производство, анализ себестоимости и ценообразования) и организационно-технологическими (анализ эффективности производства, технологичности и т.п.).

Третьей ключевой характеристикой  является стратегичность управления. Менеджер предприятия после решения  текущих задач должен сосредоточить  свое внимание на более долгосрочных целях и задачах. Возникает задача понимания того, какой должно быть предприятие в средне- и долгосрочном будущем. Для ее решения разрабатываются  стратегическая концепция, стратегия  предприятия и, на основе SWOT-анализа и бизнес-планов, стратегии для каждого подразделения. Методология разработки конкурентной стратегии предприятия представлена на рисунке 1.1.

 

Определение миссии и целей деятельности предприятия		Оценка существующего уровня КС предприятия		Оценка факторов внутренней и внешней среды, влияющих на КС предприятия		Анализ комплекса фундаментальных  стратегий на основе выбранной системы  оценок
Определение уникальной конкурентной стратегии		Моделирование влияния на комплексную  стратегию корректирующих факторов внешней и внутренней среды		Создание эскиза будущей комплексной  конкурентной стратегии		Определение наиболее приемлемой стратегии  по каждой из групп фундаментальных  стратегий

Рисунок 1.1 –Методология разработки уникальной конкурентной стратегии предприятия.

 

Четвертой задачей для предприятия  является структурирование и адаптивность системы управления. Под адаптивностью  системы управления предприятием понимается соответствие организационной структуры, методов, принципов и механизмов управления предприятием целям, функциям и стратегиям предприятия и его  подразделений. Система управления должна способствовать реализации стратегической концепции предприятия.

Пятой актуальной проблемой для  предприятия становится обеспечение  финансовой и управленческой прозрачности. Эта ключевая характеристика подразумевает  наличие у предприятия финансовой структуры (выделение так называемых центров финансового учета и  ответственности), финансовой и учетной  политики, соответствующей международным  принципам и стандартам учета. Обеспечение  финансовой и управленческой прозрачности достигается также своевременным  и правильным использованием таких  инструментов, как: финансовый анализ, бюджетирование (финансовое планирование, прогнозирование и принятие решений  на основе составления планов), менеджмент привлечения заемных средств, менеджмент размещения свободных средств, управление портфелем инвестиций, антикризисное  управление, лизинг, факторинг, страхование  и др.

Настоящее время – время новых  производственных и управленческих технологий, интернационализации конкуренции, глобализации мировой экономики, быстро меняющихся условий внешней среды, широкого применения системного подхода  в управлении – ставит перед менеджментом новые задачи. В процессе своего развития предприятие сталкивается с так называемыми проблемами роста. Симптомами проблем этого  уровня могут быть: усложнение информационных, материальных и иных потоков на предприятии, ухудшение финансового состояния, снижение общей организованности, сбои в основных бизнес-процессах предприятия и многое другое. Возникает задача, а вместе с ней шестая характеристика состояния предприятия – управляемость бизнеса.

Решение данных проблем на современном  уровне предполагает применение тех  или иных управленческих методик, предлагаемых многими западными и белорусскими консультантами, внедрение современных  информационных технологий, адекватных проблем. При этом возникает необходимость  согласования и организации интегрированного взаимодействия множества финансовых и управленческих методик и информационных систем, внедренных на предприятие, а  также создания и ведения на предприятии  библиотеки или хранилища оптимальных  управленческих решений, экспертных систем, средств и систем поддержки принятия решений. Такая библиотека должна стать  своего рода «генетической памятью» предприятия.

Выполнение этих условий должно запустить сложные процессы самоорганизации  и адаптации бизнеса в меняющихся внешних и внутренних условиях, обеспечить дополнительные конкурентные преимущества вследствие эффекта синергизма и повысить уровень управляемости и КС предприятия.

Задача выбора ресурсов, источников финансирования, форм и способов инвестирования является насущной для менеджеров каждого  предприятия. Причем зачастую привлекаются деньги не только отечественных инвесторов, но средства, мобилизуемые на западных рынках капитала. Поэтому предприятия  постоянно сталкиваются с необходимостью обеспечения инвестиционной привлекательности  – седьмой ключевой характеристики состояния предприятия. Обеспечение  инвестиционной привлекательности  – важная задача, решение которой  позволит предприятию увеличить свою капитализацию и, следовательно, повысить стоимость капитала, вложенного собственниками [2].

Взаимосвязь выявленных ключевых характеристик  предприятия с его КС и качеством  менеджмента представлена на рисунке 1.2.

 

		Качество менеджмента
Конкурентоспособность предприятия
1 2 3 4 5 6 7
Ключевые характеристики состояния  предприятия

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.2 – Ключевые характеристики состояния предприятия

 

Платежеспособность. Оперативный уровень управления КС.

1. Прибыльность. КС продукции.
2. Стратегичность управления. Тактический уровень управления КС.
3. Адаптивность системы управления. Интегральный показатель финансово-
4. Финансовая и управленческая прозрачность. хозяйственного состояния предприятия
5. Управляемость бизнеса. Стратегический уровень управления КС.
6. Инвестиционная привлекательность. Рост стоимости предприятия

Мировая экономическая практика показывает, что основным критерием КС предприятия  является рост благосостояния собственников (акционеров, владельцев доли или пая) или, иначе, рост стоимости бизнеса. В упрощенном случае этот рост может быть определен как разность между стоимостью капитала, внесенного акционером при создании предприятия, и стоимостью этой же доли при ее возможной продаже. Если капитал был преумножен, то менеджер справился со своими задачами.

Отсюда следует, что менеджеры, работающие на преумножение благосостояния собственников (акционеров), должны анализировать  свой каждый шаг с точки зрения его влияния на рост стоимости  предприятия.

Именно сейчас управление предприятием с позиции максимизации стоимости  бизнеса требует от менеджеров особого  подхода, основанного на стоимостном  мышлении. Это также важно и  потому, что не только абсолютный финансовый результат функционирования предприятия (чистая прибыль), о чем уже говорилось ранее, но и относительные показатели (рентабельность активов, инвестиций, собственного капитала, показатели оборачиваемости и ликвидности, а также показатели динамики доли рынка) не коррелируют с рыночной стоимостью достаточно устойчиво, так как не учитывают:

• размеры реальных и финансовых инвестиций;
• величину чистого оборотного капитала;
• потребность предприятия в дополнительном финансировании;
• операционный, финансовый и иные риски, характерные для предприятия;
• фактор временной дистанции между инвестициями и получением отдачи на вложенный капитал.

Исследования показывают, что рыночная стоимость бизнеса в значительной степени связана с показателем  денежного потока. Это означает, что стоимостный подход к управлению предполагает концентрацию менеджмента  предприятия не на текущих изменениях величины прибыли, а на долгосрочных денежных потоках. В этом случае предприятие, постоянно увеличивая стоимость бизнеса, всегда сможет предотвратить утечку капитала в руки конкурентов.

Стоимостный подход в управлении КС (value based management - VBM) реализуется посредством 3-х методов:

1. Метод добавленной стоимости акционерного капитала, внедренного в научный оборот американским экономистом Альфредом Раппапортом (shareholder^,s value added – SVA).
2. Метод экономической добавленной стоимости Стерна Стюарта (economic value added - EVA).
3. Метод добавленной рыночной стоимости (marker value added - MVA).