Конкурентоспособность предприятия

Показатель рыночной стоимости  компании сам по себе является важной комплексной оценкой эффективности  деятельности предприятия, адекватно  отражающей качество управления им, его  финансовое благополучие и будущие  ожидания. Данный параметр реагирует  на любое изменение ситуации: снижение рентабельности выпуска, ухудшение  платежеспособности, увеличение инвестиционного  риска, потерю конкурентного преимущества – все это вызывает уменьшение рыночной стоимости предприятия. Во многих зарубежных компаниях (крупные  промышленные предприятия, естественные монополии и финансово-промышленные группы) рыночная стоимость бизнеса  стала важнейшим объектом управления. Практически все ключевые управленческие решения (от смены поставщика до полной реструктуризации производства и ликвидации целых подразделений) принимаются  с целью увеличения рыночной стоимости  компании. На основании этого критерия меняются подход к шкале оценок и  рейтингу компании. Показатели приращения стоимости компании включаются в  известные в мире рейтинговые  системы.

Для более полного понимания  стоимостного подхода к управлению и обеспечению КС можно провести сравнительный анализ предприятия, с внедренной на нем системой менеджмента качества (TQM) и, например, предприятие на котором внедрено управление его стоимостью (табл. 1.1).

Таким образом, отсутствие системообразующего критерия эффективности в концепции  управления качеством является существенным препятствием в применении методик  данной теории для обеспечения кс предприятий: невозможно количественно (желательно в денежном выражении) оценить  воздействие на КС предприятия внедренной на нем системы управления качеством. Концепция управления качеством  в явном виде не учитывает цену привлекаемого капитала и связанные  с ним риски, а значит, и интересы инвесторов и кредиторов.

 

Таблица 1.1- Сравнительный анализ предприятия  с внедренной системой управления качеством  и предприятия, управление которым осуществляется на основе стоимости

Критерии сравнения	Предприятие с системой управления качеством		Предприятие, управление которым осуществляется на основе его стоимости
Основные цели функционирования системы	-удовлетворить заказчика -непрерывное улучшение  качества		-обеспечение инвестиционной привлекательности -повышение КС предприятия
Продолжение таблицы 1.1
Направленность функционирования	-фокусирование на заказчике	-направленность на акционеров, собственников,  инвесторов
Подход к принятию решений	-основан на фактах и результатах	-основан на выявлении возможностей  и прогнозе
Мотивация персонала	-вовлечение работников; -поощряются результаты  прошлой деятельности	-вовлечение работников (за счет  мотивации, основанной на стоимостных  принципах); -поощряются творчество  и инициатива персонала, направленные  на рост стоимости предприятия в будущем
Отношения с контрагентами	-взаимовыгодные отношения с поставщиками	-взаимовыгодные отношения со  всеми заинтересованными сторонами  (потребители; работники; поставщики; инвесторы; правительство; акционеры)
Отношение к риску	-риск учитывается в малой степени; -стремление к минимизации  риска на основании использования  прошлого опыта	-готовность идти на риск; -учет рисков; -созидательные функции  риска (инновационная, аналитическая,  защитная, регулятивная)
Учет цены капитала	-не учитывается	-учитывается
Информация	-информация о результатах деятельности; -внешняя информация о  старых возможностях	-внутренняя информация о возможностях  и потенциале; -внешняя информация о  новых возможностях
Принципы построения, функционирования, управления системой	-процессный подход (ответственность  руководства, управление ресурсами,  производство продукции, измерение,  анализ и улучшение); -системный подход к  менеджменту; -непрерывное улучшение  системы	-процессный подход к созданию  стоимости; -системный подход к  управлению стоимостью бизнеса; -постоянный мониторинг  и управление стоимостью
Критерий эффективности	-отсутствует фундаментальный критерий  эффективности	-критерий эффективности – рост  стоимости бизнеса

 

В теории и практике традиционно  существует три подхода к оценке бизнеса:

• Доходный подход (income approach);
• Сравнительный (рыночный) подход (market approach);
• Затратный (на основе активов) подход (asset based approach).

К четвертому подходу можно отнести  распространенный в зарубежной практике и новый для Республики Беларусь подход, основанный на оценке имущественных (реальных) опционов. Подходы и соответствующие  им основные методы оценки стоимости  приведены на рисунке 1.3.

 

 

 

 

 

 

1.метод дисконтирования денежных  потоков; 2.метод капитализации; 3.метод экономической добавленной  стоимости; 4.метод рыночной добавленной  стоимости.

 

1.метод создания эквивалента опциона  из обыкновенных акций и займов; 2.метод нейтрального отношения  к риску; 3.биноминальный подход.

1.метод чистых активов; 2.метод ликвидационной стоимости

1.метод прошлых сделок; 2.метод рынка капитала; 3.метод отраслевых коэффициентов.

 

 

Рисунок 1.3 – Подходы и методы оценки бизнеса 

 

Наиболее адекватным подходом в  оценке стоимости бизнеса является доходный. Этот подход основывается на допущении о том, что стоимость  предприятия может быть определена как сумма доходов, которые оно  приносит своему владельцу. Несколько  упрощено представим рыночную стоимость  бизнеса предприятия как отношение  денежного потока к средневзвешенной стоимости капитала (формула 5):

 

Рыночная стоимость бизнеса=CF / WACC (1.5)

 

Где CF – ожидаемый денежный поток предприятия, определяемый как сальдо денежных средств по трем сферам деятельности предприятия (операционной, инвестиционной и финансовой);

WAСС – средневзвешенная стоимость капитала, рассчитанная как сумма относительной доходности собственного и заемного капитала, с учетом их удельной доли в общей структуре капитала.

Однако отметим, что при оценке бизнеса в зависимости от целей  оценки, искомой стоимости, состояния  самого объекта и состояния внешней  среды следует использовать сочетание  нескольких методов, наиболее подходящих в данной ситуации [2].

Таким образом, оценка и управление стоимостью предприятия являются главным  инструментом обеспечения КС, так  как соответствующие им методики предлагают точные и взаимосвязанные  критерии оценки результатов – стоимость  компании, отдельных бизнес-единиц и бизнес-процессов, на основе которых можно строить деятельность предприятия.

Анализируя известные подходы  к оценке и повышению КС, можно  сформулировать основные принципы концепции  обеспечения КС (рисунок 1.4):

 

 

 

 

Рисунок 1.4 – Критерии конкурентоспособности  предприятия

 

Конкурентоспособность Общее состояние Инвестиционная

продукции предприятия привлекательность

Критерий: показатель КС Критерий: комплексный Критерий: рост стоимости

Продукции показатель состояния предприятия

Методы оценки:  Методы оценки:  Подходы к оценке:

-экспертный метод; методики комплексных  -сравнительный 

-квалиметрический метод; оценок финансово-хозяйс-затратный

-комплексный метод твенной деятельности  -доходный

Предприятия - опционный

• Задача обеспечения КС предприятия включает обеспечение КС продукции и собственно КС предприятия;
• Следует выделять разные критерии КС предприятия в зависимости от горизонта планирования и управления на предприятии;
• Основным показателем КС предприятия на оперативном уровне является интегральный показатель КС продукции;
• На тактическом уровне КС предприятия обеспечивается его общим финансово-хозяйственным состоянием и характеризуется комплексным показателем его состояния;
• На стратегическом уровне КС предприятия характеризуется инвестиционной привлекательностью, критерием которой является рост стоимости бизнеса.

КС продукции представляет собой  важный показатель КС предприятия, так  как производство и сбыт конкурентоспособной продукции обеспечивают наличие денежного потока. Оценка КС продукции осуществляется посредством 3-х основных методов: эвристического (экспертного), квалиметрического, комплексного (интегрального).

Существующие методики комплексной  оценки финансово-хозяйственной деятельности предприятия позволяют охарактеризовать КС предприятия на тактическом уровне. Существует довольно большое количество методик оценки состояния предприятия. Стандартов же оценки, как и единой методики, не существует, так как практически каждая консалдинговая компания в мире обладает собственной уникальной методикой оценки.

Это означает, что главной задачей  и результатом функционирования системы обеспечения КС (СОК) должно стать увеличение стоимости предприятия.

Последовательность реализации СОК  состоит из следующих этапов:

1. Установление целевой ориентации системы и рамок ее функционирования.
2. Формирование и анализ системы факторов, влияющих на КС и стоимость предприятия.
3. Определение и декомпозиция по уровням управления ( стратегическому, тактическому и оперативному) конкретных целей, объектов и критериев функционирования системы.
4. Разработка системы базовых показателей, определяющих эффективность функционирования системы по каждому объекту и уровню управления.
5. Формирование состава задач системы.
6. Установление алгоритмов и организационных регламентов формирования управленческих воздействий и перераспределения ресурсов при изменении показателей деятельности системы.
7. Разработка информационной схемы взаимодействия подсистем СОК.

Целью создания СОК является повышение  конкурентоспособности предприятия  на стратегическом уровне на основе разработки механизма комплексной оценки обоснованности всех принимаемых управленческих решений, с точки зрения их влияния на увеличение стоимости бизнеса.

Внедрение СОК позволяет:

• Определить приоритеты и сбалансировать цели операционной, инвестиционной, финансовой, маркетинговой стратегии предприятия;
• Системно и комплексно решать задачи разработки и оптимизации производственной, инвестиционной и финансовой политики;
• Эффективно использовать материальные, финансовые и человеческие ресурсы;
• Обеспечить КС предприятия[5, с.43].

 

1.4 Основные факторы конкурентоспособности предприятия

 

В настоящее время в экономической  литературе существует множество теорий факторов КС (ФКП). В 1985 году вышла книга  М. Портера «Конкурентные преимущества», где автор определил, что важнейшими ФКП являются особенности отрасли  и позиция предприятия в отрасли.

Особенности отрасли складываются из определенного соотношения сил  конкуренции, таких как потенциальная  конкуренция или угроза проникновения  новых конкурентов, внутриотраслевая конкуренция или конкуренция  между действующими компаниями, межотраслевая  потенциальная конкуренция или  угроза появления на рынке товаров-субститутов, возможности покупателей, возможности  поставщиков[3, с.81].

В некоторых отраслях действие этих сил складывается благоприятно сразу  для многих предприятий, поэтому  многочисленные конкуренты могут получать высокие прибыли. Это такие отрасли, как производство безалкогольных напитков, косметической и фармацевтической продукции, промышленных компьютеров. В других отраслях одна или несколько  конкурентных сил действуют для предприятия неблагоприятно. Поэтому очень немногим предприятиям удается получать высокие прибыли долгое время[3, с. 92].

Позиция предприятия в отрасли  определяется наличием определенных конкурентных преимуществ, широтой цели предприятия  и сбалансированностью структуры  потребностей рынка и возможностей предприятия удовлетворять их.

Конкурентным преимуществом может  быть способность разрабатывать, выпускать  и продавать сравнимый продукт  с меньшими затратами, чем у конкурентов  и способность обеспечивать покупателя уникальной полезностью продукта в  виде нового качества, особых потребительских  свойств, улучшения послепродажного  обслуживания.

Например, корейские предприятия, в современных условиях, имеют устойчивые конкурентные преимущества в производстве стали и полупроводниковых приборов, так как опираются на низкооплачиваемую и производительную рабочую силу и современные технологии. Их продукт отличается более низкой ценой. А немецкие станкостроители предлагают высокие технические характеристики и быстрое техническое обслуживание своей продукции, обеспечивая преимущества за счет качества.

М. Портер подчеркивает, что позиция  предприятия в отрасли определяется также широтой цели, что означает выбор сферы конкуренции, которая  может быть сознательно сужена или  расширена. Предприятие должно учитывать, что современный рынок сегментирован, и в разных сегментах запросы  покупателей а, следовательно, и  критерии успеха предприятия различны. Например, в автомобилестроении японские предприятия выбрали широкую  цель и удовлетворяют потребности  разных групп покупателей, а немецкие специализируются на выпуске дорогих  и спортивных машин.

При определении конкурентной политики особое значение имеет учет структуры  потребностей данного рынка и  возможностей предприятия удовлетворять их. В процессе своей деятельности каждое предприятие создает потребительную стоимость (ценность), которая складывается в результате соединения разных сторон деятельности (производство, сбыт, обслуживание и другие). Взаимосвязанные виды деятельности М. Портер называет «цепочкой ценностей», управление связями, которые могут стать важным источником конкурентного преимущества.