Лекции по "Экономике организации"

Серед проблем з якими  додатково зіштовхуються міжнародні компанії виділяють:

1.Відмінності в політико-правових  умовах, а також економічній та  технічній структурах різних  країн.

2.ускладнення в діяльності  підприємств;

3.особливі вимоги до системи управління персоналом пов’язані з включенням в роботу підприємств співробітників вихованих в різних традиціях національних культур.

Таким чином ВМРП може включати:

1.Вибір країни.

2.Вибір регіону країни.

3.Вибір в даному регіоні  країни площадки для базування  підприємства.

 

2.Фактори, що  впливають на ВМРП.

Найважливішими факторами  ВМРП, якщо воно є вільним (не прив’язаним до території) є:

1)транспортні витрати,  величина яких залежить від  обмежень щодо часу доставки, кількості вантажів, віддаленості від місця доставки та збуту засобів транспорту.

Враховуючи цей фактор, деякі підприємства можуть віддавати  перевагу розташуванню своїх виробничих потужностей в портах, на річках, або біля залізничних вузлів.

2)витрати на робочу  силу. Витрати на оплату праці  в регіонах віддалених від  місць концентрації промисловості  часто бувають відносно нижчими.  Водночас у підприємств, які  обирають для свого базування  подібні регіони можуть виникати  додаткові витрати на оплату  праці.

 По-перше, у разі нестачі робочої сили та погано організованого місцевого транспорту і підприємству доведеться самостійно забезпечувати доставку працівників.

По-друге, через нестачу  спеціалістів потрібної кваліфікації та відсутність необхідних для їх підготовки учбових закладів доведеться створювати власну систему підготовки кадрів.

По-третє, внаслідок незначної  соціальної цінності віддалених регіонів, підприємство зможе залучати висококваліфікований керівний персонал лише за допомогою високих надбавок до зарплати.

Міжнародні відмінності  у рівні витрат на зарплату можуть спонукати підприємства промислово розвинутих країні виводити свої підприємства в країни з відносно нижчим рівнем зарплати. При цьому важливо врахувати, що:

1)завдяки сучасним технологіям  витрати на робочу силу у  деяких галузях можуть не мати такого великого значення як раніше;

2)продуктивність праці  в розвинутих країнах завдяки  вищому освітньому рівню персоналу  є відносно більш високою, що може призводити до формування в них цілком прийнятних витрат на зарплату у розрахунку на одиницю продукції.

Не зважаючи на те, що абсолютний рівень оплати праці в країні Б  нижчий, ніж в країні А, підприємство доцільніше розмістити в країні А, оскільки в ній витрати на зарплату у розрахунку на одиницю продукції є нижчими (0,3) ніж в країні Б(0,4).

	Країна А	Країна Б
1.Погодинна оплата праці	30	24
2.Продуктивність праці	100	60
3.Витрати на зарплату  у розрахунку на одиницю продукції	0,3	0,4

3)вартість будівництва  підприємства та орендні платежі.

4)збутові витрати, які  мають особливо важливе значення  для торгових підприємств, а  також виробників продукції, які мають територіально-обмежену область збуту.

Наприклад, магазини, які  торгують товарами повсякденного попиту (продукти харчування) мають бути розподілені по всій території міста, оскільки покупці таких товарів не бажають далеко їздити за ними. Магазини, які торгують товарами періодичного попиту, наприклад. одягом, можуть концентруватися на окремих локальних території у безпосередній близькості один від одного, оскільки це відповідає, по-перше, бажанню покупців мати якнайновіший огляд таких товарів, по-друге, їх готовності втрачати на здійснення подібних покупок більше часу.

5)Державна та регіональна  економічна політика і зокрема  міжнародні та внутрішньодержавні  відмінності в оподаткуванні. Значним є вплив держави на ВМРП і тоді, коли висока інфляція, недостатній розвиток освіти, охорони здоров’я та виробничої інфраструктури. Це відлякую потенційних інвесторів.

Відповідно до важливості при прийнятті рішення щодо ВМРП розрізняють обов’язкові та взаємозамінн фактори. Якщо обов’язкові фактори МРП відображають вимога, які неодмінно мають бути притаманні обраній для цього точці, що взаємозамінні характеризуються тим, що несприятливий вплив одного фактора може бути компенсований позитивним впливом іншого фактору.

Врахування взаємозамінних факторі має важливе значення при відносній оцінці альтернативних точок розміщення придприємства.

 

Тема 6. Основи управління підприємством

1.Поняття та  стадії менеджменту.

У загальному випадку менеджмент визначають як діяльність з прийняття  та реалізації господарських рішень. Відштовхуючись від противного менеджмент можна визначити як діяльність, яка не є у чистому вигляді виконавчою.

Як інституція, менеджмент охоплює управлінські інстанції  підприємства, всіх тих, хто виконює управлінські функції. Зазвичай виділяють три рівні менеджменту:

1)Вищий (правління, виконавчий  або генеральний директор)

2)Середній (начальники цехів,  відділів)

3)Нижчий (начальники бюро, майстри)

Процес управління включає  такі стадії:

1)Планування, яке у свою чергу включає:

1.1.Формування  цілей підприємства:

У зв’язку з тим, що підприємства часто переслідують декілька цілей, виникає необхідність їх упорядкування. Розрізняють декілька типів відносин між окремими цілями підприємства:

• відносини типу «ціль-засоби її досягнення», коли досягнення підпорядкованої цілі є засобом для досягнення цілі більш високого порядку.
• встановлення пріоритетності цілей, коли їх розподіляють на групи за важливістю чи невідкладністю.
• відносини: - взаємного доповнення, - рівних переваг, - конкуренції.

Залежно від рівня управління можна виокремити:

• загальні цілі підприємства
• цілі підприємства за окремими напрямками його діяльності
• цілі підрозділів підприємства

1.2.Аналіз управлінської  проблеми

Важливими складовими цієї стадії менеджменту є встановлення фактичного стану об’єкта управління (діагностика) та прогноз його подальшого розвитку.

1.3.Пошук альтернативних  управлінських рішень, тобто способів  дій, які дозволяють розв’язати управлінську проблему.

1.4.Прогноз та  оцінка наслідків прийняття управлінських  рішень.

2)Прийняття  управлінського рішення.

Управлінські рішення  можуть бути інноваційними або рутинними, делегованими або безпосередніми, такими, що стосуються всього підприємства або ж окремих його підрозділів. До рішень, що приймаються вищим рівнем менеджменту відносять:

• рішення щодо довгострокової політики підприємства;
• координація діяльності його крупних підрозділів;
• усунення відхилень від нормальної роботи підприємства;
• призначення кандидатів на провідні управлінські посади.

3)Виконання  управлінських рішень

Шляхом використання таких  засобів як вказівки, розпорядження, переговори, інформування, стимулювання. При цьому важливо аби особи, задіяні у реалізації управлінських  рішень:

• знали про намічені заходи та бажаний стан об’єкта управління;
• вміли справлятися з поставленими завданнями;
• мали бажання працювати над реалізацією рішень.

4)Контроль. Ця стадія управління включає не тільки співставлення бажаного і фактичного стану об’єкта управління, але і аналіз причин відхилень другого від першого. Розрізняють:

• Контроль зовнішніх умов управління, який слугує для того аби перевірити якою мірою зберігаються ті зовнішні умови, які стали вихідним моментом для планування
• Контроль результатів, який полягає у слідкування за відповідністю заданих цільових параметрів фактично досягнутим.
• Контроль процесів, який зорієнтований на спостереження за якістю самих процесів планування, прийняття та виконання управлінських рішень.

 

2.Керівництво  як функція менеджменту.

На відміну від управління господарськими процесами на підприємстві, об’єктом керівництва, як функції менеджменту більшою мірою виступають люди і з цього погляду курівництво у вузькому сенсі – це управління людьми.

Керувати означає, з одного боку, так впливати на підлеглих, щоб  це сприяло внесенню ними очікуваного  вкладу у досягнення цілей підприємства, а з іншого створювати умови, які  дозволяли б підлеглим одночасно  реалізовувати свої власні цілі.

Необхідність врахування процесів керівництва, інтересів не тільки підприємства, але і працівників зумовлено:

наявністю залежності між  задоволеністю людей та продуктивністю їхньої праці;

тим, що підприємці мають  розглядати працівників не тільки як економічний ресурс, але і як людей  з їхніми власними цілями, мотивами та очікуваннями.

Стилі керівництва:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Залежно від того на скільки  працівників спрямовують вказівками згори (самоконтроль та зовнішній контроль) та якою мірою їм стає відомою оцінка їхньої діяльності керівниками (виразна чи невиразна оцінка) розрізняють:

1. кооперативний
2. селективний (вибірковий)
3. ліберальний
4. авторитарний стилі керівництва

Використовувані на підприємстві стилі керівництва значною мірою  залежать від особистісних характеристик  менеджерів. Водночас вважається, що з  точки зору забезпечення балансу  між ефективністю підприємств та задоволеністю його працівників вибір стилю керівництва має бути не стільки особистою справою вищого менеджменту, скільки результатом аналізу наявних умов господарювання.

 

3.Організаційна  структура підприємства.

Кожне підприємство характеризується такими параметрами:

1.Спеціалізація. Відмінності у спеціалізації проявляються по-перше стосовно їх масштабів (на скільки значною є кількість діючих на підприємстві організаційних одиниць), по-друге стосовно їх виду (спеціалізовані на виконання окремих функцій чи на окремих продуктах). Залежно від виду спеціалізації розрізняють два типи організаційних структур: функціональну та дивізіонну.

1)за функціональної організаційної структури всі основні підрозділи підприємства кріс найвищої інстанції управління утворюються за принципом виконуваних ними функцій. Керівники підрозділів напряму підпорядковані генеральному директору, чиї функції полягають у тому аби координувати їх діяльність, доводити до них загальну стратегію підприємства. Однак коли підприємство досягає значних розмірів функціонально-організаційна структура стає менш ефективною через появу труднощів у питаннях комунікації, координації та контролю.

2)дивізіонна організаційна структура передбачає утворення підрозділів за продуктовою ознакою коли для кожної групи продуктів утворюється підрозділ (дивізіон) який вирішує оперативні завдання. Така структура управління дозволяє перекласти відповідальність за отримання прибутку на керівників підрозділів і є особливо доречною при сильно диференційованій виробничій програмі підприємства.

Перевагами є:

• Розвантаження вищого керівництва
• ясно розмежовані сфери відповідальності
• більш повне знання зовнішнього середовища та спроможність швидше пристосуватись до його змін

Недоліками дивізіонної  системи є:

• необхідність додаткового підрозділу з центральної координації
• необхідність роздільного контролю результатів
• можливість орієнтації підрозділів на власний інтерес, а отже небезпека втрати єдиної політики.

2.Параметри координації – узгодження різних видів діяльності з урахуванням спільної цілі. Спрощення координації досягається шляхом утворення відділів, тобто об’єднання певних точок у більш значні структурні одиниці, і по-друге внаслідок створення спеціальних керівних підрозділів-інстанцій, наділених повноваженнями приймати рішення та здійснювати контроль.

3.Система управління. Виділяють два типи систем управління:

1)однолінійна система  управління ґрунтується на єдиноначальності. Кожний підлеглий має лише  одного керівника, що забезпечує  однозначну структуру вказівок, розподіл відповідальності, високий  рівень координації.

Недоліками однолінійної системи управління є:

1. довгий службовий шлях
2. велике навантаження на верхні робочі місця
3. необхідність при виникненні конфліктів втручання з боку начальства.

2)багатолінійна система  управління ґрунтується на принципі  неодноразового підпорядкування, коли робочі місця мають декілька керівних посад. Право давати вказівки і відповідальність окремих керівників обмежується виконуваними ними функціями. Спеціалізація керівників сприяє підвищенню якості їх рішень. Ще однією перевагою багатолінійної системи управління є усунення довгого службового шляху.