Малый, средний и крупный бизнес в рыночной экономике

фирм отрасли перед заранее запрограммированным кризисом.

Дело в  том, что раньше оплату очень дорогих  на Западе лекарств средний

житель ФРГ  производил не из своего кармана, а  за счет финансируемой

профсоюзами и государством больничной кассы. Теперь же касса резко сократила

дотации. Для  фармацевтических компаний это равносильно неизбежному падению

спроса на их продукцию.

В каком же состоянии подошли разные группы фирм к кризисной полосе?

X. Фрнзевинкель анализировал компании отрасли по 32 показателям и пришел к

выводу, что  существуют 5 основных типов фирм. Для  наглядности он назвал их

«гордыми  львами», «могучими слонами», «неповоротливыми бегемотами», «хитрыми

лисами» и  «серыми мышами».

К трем первым группам мы вернемся несколько позже. Судьба же «хитрых лис» и

«серых мышей» имеет прямое отношение к проблеме специализации компаний.

«Хитрые лисы» (по Фризевинкелю, — предприятия, проводящие успешную нишевую

политику) благополучно перенесут кризис. Как правило, каждая из «лис»

является лидером по выпуску 2—3 препаратов и к тому же имеет достаточные

финансовые  ресурсы.

Иное будущее  ожидает «серых мышей». Для мелкой или средней фирмы низкий

уровень специализации  в трудные времена губителен. Не имея коронных

продуктов, она сразу столкнется с падением выручки, а нехватка денег, в

свою очередь, лишит се шансов выпускать такие продукты впоследствии.

По мнению X. Фризевинкеля, «в сущности, этот бизнес подобен жизни бабочки-

однодневки, которая уже завтра будет дрожать, размышляя, останется ли она

жива послезавтра».

В итоге специализированная фирма значительно жизнеспособней равной и даже

большей по размерам универсальной. Из 76 «мышей» 15 выделены особо как

практически обреченные. Характерно, что существенная их часть (11) была

крупней некоторых  перспективных «лис». А самая  большая «мышь», в расчетах X.

Фризспинкеля, в 4 раза крупнее самой мелкой «лисы», но это не увеличивало

шансов «мыши-переростка».

В более общем  плане можно сказать, что сильные  стороны компании-патиента

связаны с  доминирующим положением в рамках занимаемой ниши. На этом рынке

они являются мини-монополиями: пусть их товар  очень специфичен и редко кому

бывает нужен, но если потребность все же возникла, то обращаться приходится

к узкому кругу  компаний. Ведь, кроме них, никто  ничего подобного не

производит.

Здесь равно  бессилен и мелкий, и крупный конкурент. Здесь основа

уверенности, что покупатель обратится именно к твоей фирме. Здесь истоки

формирования выгодных цен и прочих условий.

Исследования  показывают, что существует прямая зависимость между

контролируемой  фирмой долей рынка и успехом ее деятельности. Эта зависимость

такова:

Доля на рынке                                   Норма прибыли

7%                                                              9,6%

7-14%                                                         12,0%

14-22%                                                        13,8%

22-36%                                                        17,9%

36%                                                            30,2%

Проследим теперь за типичным путем развития патиентной компании. При всех

преимуществах, создаваемых узкой специализацией, он не является легким.

Прежде всего найти (или создать) собственную нишу весьма трудно. Несложные

изделия попутно  производятся фирмами общего профиля. Особые запросы

отдельных групп потребителей учитываются с помощью модификаций серийной

продукции. Слишком специфические заказы (своего рода прихоти отдельных

клиентов) не создают устойчивого рынка. Вот  почему формирование ниши

представляет  собой целое искусство.

И видимо, небезынтересно привести советы, которые дает Р. Кан  владельцам

средних фирм:

«Сегментируй  рынок. Подразделяй его по отдельным  товарам, потребителям,

ценам, качеству, маркам, способам сбыта, географии, сервису и т. д.

Обязательно сделай что-нибудь, чтобы сегментировать его!

Отличайся от других. Сделай свою фирму совершенно непохожей на конкурентов.

Стремись  к оригинальности. Добивайся различий в каждом функциональном

аспекте, влияющем на покупателя».

По мере того как фирма накапливает опыт и  концентрирует ресурсы в

„избранной" узкой области, ниша все более  надежно защищает ее от вторжения

конкурентов. Однако параллельно нарастает опасность другого рода. Патенты,

технология, специализированная сбытовая сеть —  все это и многое другое, чем

владеет компания, имеет цену лишь до тех пор, пока существует та особая

рыночная  потребность, на удовлетворение которой они ориентированы.

Патиент становится заложником рыночной ниши, которую занял или сам создал.

До тех  пор пока она существует, он обладает массой преимуществ. Стоит ей

исчезнуть —  и для патиента это окончится катастрофой. Слишком много средств

вложено в  узкую область, а изменение производственного  профиля почти

невозможно.

В 50-е годы американская фирма «Скрипто» успешно специализировалась на

выпуске дешевых письменных принадлежностей (автоматические карандаши). Но в

(60—70-е годы  на этом рынке произошла маленькая  технологическая революция.

Французская фирма «Бик» выпустила свои знаменитые шариковые ручки,

сочетающие дешевизну и удобство при письме. Для компании широкого профиля

это вряд ли стало бы большой проблемой: мало ли нововведений такого масштаба

осуществляется в разных отраслях, не оказывая значительного влияния на

действующие в них фирмы. Но для фирмы «Скрипто» это было катастрофой. Спрос

на автоматические карандаши — единственную опору ее бизнеса— снизился во

много раз.

Еще большее  разрушительное воздействие на деятельность специализированных

фирм оказывают  крупные структурные перестройки хозяйства, которые

«уничтожают» сразу десятки и сотни патиентов. Приведем характерный пример.

Основные  достижения электроники, как известно, исторически концентрировались

в радиотехнике, производстве ЭВМ и военной сфере. Именно в интересах этих

отраслей  осуществлялось большинство разработок. Но попутно удалось решить

массу проблем  машиностроения и точной механики, что радикально изменило

требования  к продукции этих отраслей.

Так, выпуск кварцевых часов обусловил ликвидацию многих фирм, производящих

механические  часы. Производством значительной части измерительных приборов

скажем, весов) занялись электронные фирмы, поскольку «сердце» современного

прибора —  это микропроцессор. Механическая часть стала второстепенной, и

традиционные изготовители, накопившие опыт именно в ее производстве,

остались  не у дел.

Патиенты разорялись не потому, что выпускали плохую продукцию. Напротив,

обычно она  была превосходной. И не потому, что отстали от технического

прогресса в своей области (при изготовлении хороших механических часов,

например, используются прецизионные станки наивысшей точности), а потому,

что в изменившихся условиях их специальные познания обесценились. Ничего же

другого они делать не умеют.

Если взглянуть  на эту ситуацию с более широких  общеэкономических позиций, то

видна связь  функций специализированных фирм на рынке и их судьбы. Своим

возникновением  они обязаны сложности и многообразию экономических

потребностей, в том числе существованию редких и нетипичных, но от этого не

менее важных. Приспособившиеся к их удовлетворению фирмы процветают, но

одновременно  теряют гибкость и способность менять род деятельности.

Когда трудностей такого рода не возникает (т. е. когда  избранная патиентом

ниша оказывается  перспективной), то перед специализированной фирмой

открываются возможности роста. В способности достичь значительных размеров,

кстати, заключается  важное качественное отличие патиента от

неспециализированной  мелкой компании. Первоначально фирмы  обоих типов могут

быть невелики. Но коммутант остается таким навсегда, а патиент растет, ибо

ниша эффективно защищает его от конкурентов.

Увеличение  размеров, однако, порождает свои особые проблемы. Для многих

нишевых компаний успешный рост становится прелюдией поглощения.

Исследования  Ифо-института (Мюнхен), например, показывают, что существует

критический размер предприятия (от 200 до 500 занятых), при котором оно в

большей степени, чем мелкие, или, напротив, крупные  фирмы уязвимо по

отношению к  захватам. Вряд ли случайным совпадением можно считать, что как

раз этот критический  размер типичен для средних фирм нишевой ориентации.

Дело в другом. Патентная компания уже достаточно велика, а это значит, что

она привлекает внимание крупных корпораций. К тому же она обладает ценным

опытом, и  ее захват может быть единственным путем получения доступа к

патентам, ноу-хау, специализированной сбытовой сети.

Напомним, что  попытка прямого вторжения на рынок, контролируемый патентом,

может закончиться  для гиганта плачевно. Победить специализированную фирму к

ее области  трудно, захватить целиком — часто  гораздо легче.

Как ни странно, поглощению может способствовать и  сама жертва. При всех своих

достоинствах патиентпая стратегия имеет «встроенный» недостаток:

ограниченность размера ниши, т. е. рынка, на который работает

специализированная  компания. Приближение к этому  пределу ставит фирму перед

трудным выбором.

Можно сохранить  свою производственную программу, но тогда придется

отказаться  от дальнейшего роста. Можно освоить  новые товары или выйти с

прежними на новые (скажем, зарубежные) рынки. Однако это связано с крупными

капиталовложениями  и большим риском: за пределами своей ниши компания не

имеет привычных преимуществ.

Экономисты  отмечают, что у средних предприятий  часто преобладает не страх

перед поглощением, а интерес к кооперации (в частности, международной) в

рамках мощной транснациональной корпорации. Не забудем, что в конце концов

независимость не является самоцелью для капиталистического предприятия.

Многие фирмы предпочитают влиться на выгодных условиях в крупную корпорацию,

чем ради сохранения самостоятельности обречь свою фирму на застой или пойти

на значительный риск.

Западногерманская компания «Наттерманн» — типичный патиент. Сравнительно

небольшая по размерам она является крупнейшим в  Западной Европе

производителем растительных лекарственных средств (фнтомс-дмцина). Долгое

время фирма  преуспевала, но во второй половине 80-х годов наступил кризис

развития. Возникла реальная угроза, что компания не сумеет воспользоваться

«зеленой  волной» — возросшей тягой  потребителя к натуральным продуктам.

По расчетам, финансировать соответствующие  программы исследований может лишь

фирма, имеющая  оборот в 5 раз больший, чем компания «Наттермаин».

Осознав это, ведущие менеджеры «Наттерманна» стали добиваться поглощения

фирмы каким-либо фармацевтическим гигантом. Что, кстати, оказалось нелегким

делом. Сначала с таким проектом не хотели согласиться владельцы: они видели

в предложении  управляющих «предательство». Потом  антитрестовские органы ФРГ

фактически  блокировали ее союз с любым из крупных национальных

производителей. Более мелкие компании не могли заплатить  за эту фирму

достаточную сумму. Лишь с трудом был найден иностранный  партнер — французский

концерн «Рон-Пуленк».

Поглощение  специализированной фирмы обычно не приводит к ее полному

растворению в структуре более мощной корпорации, осуществившей захват. Самое

ценное, что приобрела крупная фирма, — это производство, оптимально

приспособленное к удовлетворению запросов определенного круга потребителей.

Ликвидировать его было бы непозволительным расточительством.

Поэтому бывший независимый патиент управляется как дочернее общество с

высокой степенью автономности. Именно это и произошло, в частности, с

компанией «Наттерманн» в рамках концерна «Рон-Пуленк».

Более того, нередко патиент как бы продолжает самостоятельное существование.

Так, английская фирма. выпускающая дорогие спортивные автомобили «Ягуар»,

сначала была поглощена концерном «Бритиш  Лейланд». потом вновь обрела

независимость, затем вошла в состав компании «Форд». Хозяева менялись, а

основные  направления деятельности этой фирмы  оставались прежними.

Деятельность  патентов, избежавших поглощения, может  развиваться по трем

направлениям:

1) умеренный  рост в рамках ниши;

2) превращение  в ведущую монополию с сохранением нишевой специализации;

3) превращение  в массового производителя с  выходом за пределы ниши.

Первое направление  типично для подавляющего большинства патиентов. Их

деятельность  в этом случае подчиняется уже  описанной стратегии узкой

специализации. Качественно фирма не меняется, лишь постепенно растут ее

размеры.

Второе направление  используется лишь очень немногими  компаниями. Для этого

недостаточно  усилий самого патента. Необходимо еще  благоприятное стечение

обстоятельств. Нужна определенная (редко встречаемая на практике)

параллельность  роста самого патиента и того сегмента рынка, который он