Малый, средний и крупный бизнес в рыночной экономике

этой стране видеомагнитофоны.

Напротив, продуманная  техническая политика шведских фирм «Вольво» и «Сааб-

Скания» в достаточно традиционной отрасли — автомобилестроении — позволила

Швеции стать  базой двух мощных автомобильных  концернов, хотя, по мнению

экспертов, в  такой маленькой стране нет условий  для существования даже одного

(например, своего  автомобильного производства не  имеют Швейцария, Дания и

Бельгия).

Во-вторых, формируется  непосредственное окружение монополии из зависимых (в

той или иной мере) мелких и специализированных фирм.

Автор уже  анализировал эту проблему, рассматривая подобный симбиоз с точки

зрения небольшой  компании, а именно как часто используемую подобными фирмами

стратегию выживания. Гиганты, однако, также навлекают из этой ситуации

пользу: повышают гибкость приспособления к требованиям рынка н снижают

издержки. В  итоге возникает прочный комплекс «монополия и ее окружение»,

нередко сочетающий преимущества крупных и мелких компаний. Поясним сказанное

на конкретном примере.

Компьютерный  колосс ИБМ, будучи неоспоримым лидером  в производстве крупных и

малых ЭВМ, долгое время испытывал серьезные трудности  в среднем сегменте

рынка (так  называемые мини-ЭВМ). Проблема состояла в том, что основным

потребителем  машин этого класса являются мелкие предприятия. Они не имеют

обученных программистов  и вместе с тем вынуждены решать достаточно сложные и

обычно непохожие  одна на другую задачи.

Заниматься  проблемами каждой мелкой фирмы ИБМ  был не в состоянии и продавал

свои машины без специального программного обеспечения. А в итоге терял

клиентов, хотя технически его компьютеры были превосходны.

Выход был  найден в заключении соглашения о сбыте и обслуживании мини-ЭВМ с

400 независимыми  мелкими компаниями. И сразу выявился целый ряд достоинств

этого решения.

Местные фирмы-представители  не только подготовили программы для каждого

пользователя, они оказались лучше .информированными обо всех потенциальных

клиентах, живущих неподалеку. Им легче, чем гигантскому концерну, доверяли

информацию, да и сам контакт двух мелких фирм при заключении сделок

оказался эффективней. В итоге 40% клиентов, купивших новую мини-ЭВМ, были,

что называется, отбиты у конкурентов ИБМ.

В-третьих, высокая  эффективность виолентов в отраслях массового производства

служит своеобразным фактором естественного отбора, заставляющим прочие

компании  обходить занимаемые виолентами сегменты рынка, а это достигается

лишь при  активном использовании достижений научно-технического прогресса.

При господстве виолентов нововведения оказываются даже не просто важным, а

практически единственным средством, опираясь на которое  небольшая компания

может войти  в число ведущих фирм. Мелкая компания в современных условиях

становится  крупной не в ходе постепенного расширения производства

традиционной  продукции, такой эволюционный путь для нее закрыт.

Ведь само существование малой фирмы, то, что  ее до сих пор не вытеснила с

рынка какая-нибудь монополия, может значить лишь одно — в избранной ею сфере

деятельности  крупное производство не имеет решающих преимуществ над мелким.

При попытке  механически расширить выпуск товаров она столкнется и с

ожесточенным  противодействием ничем не уступающих ей мелких производителей, и

с давлением  гигантов, чуть только ее производственная программа вторгнется в

их сферу  деятельности.

Только инновации  открывают возможности роста. Только новые, никем не занятые

сегменты  рынка могут служить его долговременной базой.

     2.2 «Гордые львы», «Большие слоны», Неповоротливые бегемоты»

Устойчивость  верхушки монополистического бизнеса  не равносильна полному

отсутствию  изменений в ее рамках. Выше уже  упоминалось выделение швейцарским

экспертом X. Фризевинкелем трех типов крупных корпораций, названных им

«гордыми  львами», «могучими слонами» и «неповоротливыми бегемотами». Его

анализ относился только к фармацевтике, но основной принцип классификации

(подразделение  фирм в зависимости от степени динамичности их развития), на

мой взгляд, применим к компаниям любых отраслей.

Относительно  меньшая часть гигантских корпораций, несмотря на свои размеры,

не утрачивает способности к быстрому росту (группа «гордых львов»). Обычно

это фирмы  с четким производственным профилем, мало диверсифицированные, но в

своей сфере  специализации относящиеся к числу безусловных лидеров.

Особенность их позиций на рынке обычно связана  с обладанием техническими или

организационными  преимуществами о важном и перспективном  сегменте рынка.

Японская  компания «Сони корпорейшн», например, долгие годы занимает в бытовой

электронике именно такую позицию. Она первой начала массовое производство

транзисторных радиоприемников, бытовых видеомагнитофонов, «вокменов»,

освоила лазерную технологию звукозаписи на серебристые компакт-диски.

Наконец, в  последнее время по сравнению  с другими компаниями у нее  большие

успехи в  технологии телевидения будущего, обеспечивающего  идеальную четкость

изображения (система ХДТВ).

Мы сознательно  привели весь этот перечень, чтобы  показать, как велик может

быть вклад  только одной монополии в научно-технический  прогресс. Подобным

набором нововведений, способным сделать честь конструкторским усилиям целого

государства, может похвалиться ряд крупнейших «корпораций-львов».

Стремление  полностью использовать плоды своих  открытий заставляет эти

компании  выступать возмутителями спокойствия, делать основную ставку на

прямую победу над соперниками в конкурентной борьбе. Именно динамичные «львы»

дают наиболее яркие примеры агрессивной конкуренции в верхнем эшелоне

пирамиды  корпораций.

Активная  эволюция крупной фирмы, однако, обычно заканчивается не состоянием

«гордого  льва», а позицией «могучего слона». Компании этого типа утрачивают

былой динамизм, обретая взамен повышенную стабильность. В состоянии «слона»

поэтому компания может пребывать многие десятилетия. Устойчивость

обеспечивается преимущественно тремя факторами: большими объемами

производства, его диверсификацией и наличием широкой международной сети

филиалов.

В условиях жесткой  конкуренции трудно непрерывно быть первым в создании

новинок, но широкий в ассортиментном и географическом отношении охват рынка

позволяет стать  менее зависимым от исхода самой  гонки. Ни одно новшество,

внедренное соперниками, не затронет всех сегментов рынка. Следовательно, у

корпорации всегда останется время и ресурсы, чтобы догнать конкурентов.

Часто «слоны»  вполне сознательно избегают чести  быть первыми, ибо риск

первопроходца всегда велик, а крупное производство не прощает ошибок,

поскольку слишком  велики затраты. Вот почему ведущие  корпорации используют

все свои возможности  лишь тогда, когда успех уже наметится, и нередко при

этом оттесняют компанию-новатора. Возник даже специальный термин «тактика

ловкого второго».

Суть этой тактики такова: фирме совсем не обязательно быть первой, чтобы

получить  от нововведения наибольшую выгоду. Ведь открытие само по себе имеет

преимущественно научное значение, коммерчески же выгодным становится лишь

при массовом тиражировании и применении в  разных областях. Здесь-то и

сказываются преимущества монополии-«слона». Благодаря широко

диверсифицированному  и массовому производству именно она извлекает наибольшую

пользу от применения новинки в самых разных областях.

Не случайно в науке тактика «ловкого второго» была впервые описана

применительно к концерну «Сименс», типичному «слону», охватывающему своей

программой чуть ли не всю электротехнику. Кто бы ни сделал изобретение,

выгоду от него всегда получит «Сименс», поскольку  использует его в

бесчисленных  электротехнических устройствах. Быть может, даже таких, о самом

существовании которых и не подозревает первооткрыватель.

Закат монополии  связан со стадией «неповоротливого бегемота». Сохраняя

гигантский  оборот, корпорация постепенно утрачивает способность добиваться

соразмерной прибыли, а то и начинает приносить убытки. Причины такого

развития  событий заключаются в распылении активности по слишком широкому

кругу направлений, усложнении организационной структуры компании,

омертвлении значительной части капитала в утративших перспективы

производствах.

Вот как, например, журнал «Менеджер магазин» (ФРГ) охарактеризовал  проблемы

известного  голландского электротехнического концерна:

«Гигант «Филипс» просто не желает двигаться вперед. План решительного

сужения излишне  широкой производственной программы сорван.

Как в мелочной лавке ассортимент простирается от бритвы до прибора для

лечения нервов, от долгоиграющей пластинки до персонального компьютера.

Концерн имеет  около 350 фабрик, разбросанных по всему  свету. Часто страдая от

их неполной загрузки, «Филипс» пытается все, вплоть до последнего гвоздя,

производить сам. Долгие годы дебатировавшаяся перестройка организационной

структуры теперь осуществлена, но только на бумаге...

Следствие: «Филипс» не способен действовать по своему почину, он может лишь

пассивно  реагировать».

Ситуация, однако, не является безнадежной. Вряд ли есть серьезная угроза,

скажем, существованию  концерна Филипс». Выход состоит, как правило, в

дезинвестициях, т. е. безжалостном избавлении от убыточных производств

(безжалостном  в первую очередь по отношению к работающим на них — такова

социальная  иена санации) и снижении издержек на сохраняемых предприятиях, что

позволяет улучшить финансовое состояние корпорации.

Опыт «Юнайтед стейт стил» (США, ныне компания называется «Ю. С. Экс») и

«Бритиш стил» (Великобритания) или «Тиссен» (ФРГ) подтверждает, что санация

даже в  старых отраслях может быть осуществлена успешно (все перечисленные

компании  металлургические) н способствовать новому росту. Хотя, разумеется,

дело не всегда кончается благополучно. Не исключено, что в такой ситуации

компания  утратит самостоятельность или  постепенно перейдет на второстепенные

роли.

Таблица 5 Изменение места компании в 1987 г. по сравнению с 1969 г. в списке

250 крупнейших корпораций США

    

Более конкретное представление о взаимодействии разных типов крупнейших фирм

дают данные табл. 5. Анализируя приведенные показатели, следует отметить

сравнительно  сильное обновление корпоративной  элиты Соединенных Штатов

Америки. Лишь около половины рассматриваемых  компаний занимало в 1987 г.

примерно те же места, что и за 18 лет до этого.

Иными словами, в указанные годы непрерывно осуществлялся приток «свежей

крови». В  верхние эшелоны он приносил технологические  и организационные

нововведения, разработанные более мелкими компаниями.

Особенно  интенсивен был восходящий поток: почти 40% компаний сильно

переместилось вверх в списке крупнейших корпораций (а в целом ряде случаев и

впервые вошли  в него). При этом шансы попасть  в число быстрорастущих фирм

сильно отличались по отраслям. Например, высокими они были в издательском

деле, обработке металлов, производстве ЭВМ, фармацевтике, пищевой и

лесобумажной  промышленности. Напротив, низкие шансы были характерны для

текстильной, аэрокосмической и нефтяной промышленности, черной и цветной

металлургии, в автомобилестроении, а также  в производстве промышленного и

сельскохозяйственного оборудования.

Следовательно, активное перемещение вверх, если отвлечься  от некоторых

исключений, наблюдалось преимущественно у фирм новых отраслей.

Все сказанное  позволяет сделать такой важный вывод. Процесс обновления

корпоративной верхушки, как правило, состоит не в том, что старые лидеры

сталкиваются в острой борьбе с новыми гигантами и вытесняются последними. В

тех отраслях, где «слоны» прочно удерживают свои позиции, поток

перемещающихся  вверх фирм незначителен. Пополнение элиты осуществляется за

счет компаний, обосновавшихся в новых, растущих сегментах рынка.

Обратим внимание и на крайне незначительное (8% —  см. табл. 5) число фирм,

сильно переместившихся вниз в списке крупнейших корпораций. Правда, среди

компаний, занимавших с 101-го по 150-е место, неудачно развивавшихся фирм

примерно  вдвое больше, чем в среднем. Видимо, и в этом показателе проявляется

стратегическая  слабость рыночной позиции вице-лидеров, т. е. второстепенных

производителей  массовой продукции. Но это не меняет ситуации: среди 250

ведущих корпораций ухудшилось положение в 4 раза меньшего числа компаний, чем

улучшилось.

Разумеется, в принципе число компаний, утративших свои позиции, должно

соответствовать числу фирм, укрепивших их. Все компании не могут одновременно

стать первыми. Поднимаясь вверх, фирма автоматически  оттесняет обойденные ею

компании  на более низкие места.

То, что в  реальном списке 250 крупнейших компаний США за 1987 г. мы видим

крайне мало фирм, занимавших в 1969 г. более высокое положение, может

означать только одно: компании-неудачницы не деградируют, медленно смещаясь

вниз по списку, а совсем исчезают из него в результате захвата более мощным