Оценка конкурентоспособности продукции и пути ее повышения (на материалах ГК "Матис")

В условиях перехода экономики к  рыночным отношениям ситуация несколько изменилась. Однако такое положение носит временный характер. Тенденция влияния научно-технического прогресса на уровень производственных затрат, существующая в западных странах рыночной экономики, по мере продвижения нашей страны к цивилизованному рынку будет осуществляться и у нас.

В цивилизованной рыночной экономике, когда отсутствует дефицит товаров  и цены на эти товары регулируются лишь механизмом спроса и предложений, единственным путем роста прибыли является снижение себестоимости товаров и услуг. Необходимость снижать себестоимость побуждает предприятия осваивать и внедрять новую технику и прогрессивную технологию, намечать и осуществлять мероприятия по экономии сырья и материалов, топлива и энергии, требует лучшего использования машин, оборудования, производственных площадей, роста производительности труда.

В период формирования рыночной экономики  научно-техническому прогрессу будут  способствовать: развитие здоровой конкуренции, осуществление антимонопольных мер, изменение форм собственности (разгосударствление, приватизация). Главное из них – конкуренция не только в сфере производства, но и в научно-технической деятельности.

Предприятие, имеющее более низкие издержки производства, получает большую величину прибыли, что позволяет расширять масштабы производства, повышать его технический уровень, экономическую эффективность и качество продукции, а также совершенствовать систему сбыта потому, что деятельность производителя любых изделий обречена на неудачу, если не организован должным образом высококачественный сервис. Сервис – это непременное условие рыночного успеха товара (но, разумеется, на конкурентном рынке).

В прошлом, да еще и сейчас, сервис являлся одним из наиболее отсталых сфер производственно-сбытовой деятельности отечественных предприятий как на внутреннем, так и на внешнем рынках. Вследствие устойчивости менталитета прошлых лет, сложившегося у производственников в условиях дефицитного рынка, в силу которого они не интересовались судьбой своей продукции, покинувшей территорию завода, организация требуемого сервиса представляет собой сложную задачу. Ее решение облегчается наличием богатого мирового опыта сервисной деятельности, использовать который с учетом специфики российских условий настоятельно необходимо.

К основным принципам, которые положены в основу современного сервиса, относятся:

• максимальное соответствие его требованиям потребителя и характеру потребляемых изделий;
• неразрывная связь сервиса с маркетингом, его основными принципами и задачами;
• гибкость сервиса, его направленность на учет меняющихся требований рынка, потребителей.

Качество сервиса есть ключ к  коммерческому успеху. Мировая практика выработала определенные правила организации эффективного сервиса, суть которого состоит в следующем.

Гарантии сервиса и его качества должны быть более обширными, чем  ожидает покупатель. В этом случае они вызывают положительные эмоции и стремление продолжать контакт с источником таких эмоций. Любые, даже мимолетные контакты с покупателем должны развивать и закреплять положительную оценку покупателем службы сервиса предприятия.

Сервис должен быть обещан покупателю. Иначе говоря, текст с описанием содержания сервиса, оказываемого предприятием должен быть доведен до покупателя данного сегмента рынка. Предварительно следует изучить, какой именно уровень сервиса покупатели этого сегмента считают отличным.

Чтобы поднять сервис в на должный  уровень специалисты предприятия должны разработать стандарты обслуживания, которые начинаются с утверждения: "Потребитель желает..." – и далее описывается что он желает. После этого следует описание задания, которое надо выполнить, чтобы потребитель был удовлетворен. Затем указывается метод выполнения задания. Эти правила обязательны для исполнения, чтобы гарантировать высокое качество всех производимых операций и удовлетворять требования потребителей.

Менеджеры знают, что удовлетворенный  клиент рассказывает об этом трем из десяти, а неудовлетворенный – семи из десяти своих знакомых. Необходим творческий подход работников службы сервиса к своему делу. Чем разнообразнее виды услуг, которые предприятие обеспечивает клиенту, тем выше вероятность, что он сохранит верность предприятию даже в случае роста цен.

Но надо отметить, что постепенно и с большими трудностями в России все же создается сервисная сеть, которая еще далека от совершенства и далеко не в полной мере обеспечивает потребителей.

В настоящее время российские предприятия  начали придавать большее значение анализу своих сильных и слабых сторон. В результате конкурентоспособность таких предприятий и выпускаемой ими продукции повышается, что способствует увеличению их доли на рынке за счет других фирм, не имеющих таких финансовых и технических возможностей, и обеспечивает их успех в экономическом состязании производителей аналогичных товаров.

1.4 Изучение конкурентов и конкурентной среды

В одном  из докладов, представленных на всемирном  экономическом форуме в швейцарском  городе Давосе в январе 1999 г., сообщалось, что экономика РФ занимает последнее место по конкурентоспособности в списке из ста стран. Как заметил по этому поводу один из телекомментаторов, хорошо, что она вообще попала в этот список. И это не удивительно. Ведь большинство зарубежных консалтинговых фирм и их отечественных наперсников, стойких приверженцев науки уцелеть, пропагандировало для наших руководителей только один подход: вести конкуренцию и выигрывать в конкурентной борьбе с наиболее слабыми соперниками на внутреннем и внешнем рынках.

И весь анализ конкурентов для наших предприятий и фирм в лучшем случае сводился к изучению цен на изделия и услуги (чтобы "демпингнуть" при первой возможности). Зато подобный подход требует минимума затрат сил и средств. Беда же в том, что в рамках такой тактики и стратегии никакого реального повышения конкурентоспособности не происходит. Конкурируя с лидерами, стремясь превзойти их, компания вынуждена ходить "по острию ножа", но только так можно совершенствовать управление и производство. Что еще, кроме цен, нужно знать о своих конкурентах? Каким же образом следует оценивать свои сравнительные конкурентные преимущества? Каким образом можно определить, что же действительно необходимо для повышения своей конкурентоспособности в данное время и в данном месте (регионе сбыта)?

Изучение конкурентов — один из важнейших компонентов исследования рынка. Ни одна компания не может считать себя маркетингово ориентированной, если не ведет систематическое (не от случая к случаю, а постоянно) и комплексное (по всем параметрам и факторам) изучение своих нынешних и будущих, больших и малых, прямых и косвенных конкурентов. Изучение конкурентов, степени жесткости конкуренции — это выявление основных фирм-конкурентов на рынке в целом, по отдельным сегментам и регионам, непосредственно или косвенным образом конкурирующих с вашим предприятием, определение их сильных и слабых сторон (в организации производства и управления), собственных сравнительных преимуществ в конкурентной борьбе (по цене, качеству, техническому уровню продукта, его дизайну, удобству в использовании и т.п.). Все это объединяется в понятие SWOT-анализа (анализа сильных и слабых сторон, появляющихся возможностей и угроз). Его инструментарий и лежит в основе как собственно исследования конкурентов, систематизации полученных результатов, так и разработки плана действий по улучшению положения предприятия на рынке. И делать все это важно хотя бы потому, что анализ конкурентов позволяет прежде всего лучше уяснить систему нужд и запросов, желаний и предпочтений потенциальных потребителей.

Главный вопрос, на который нужно найти ответ, почему потребители отдадут предпочтение именно вашему продукту, приобретают изделия и услуги под вашей товарной маркой? Кроме того, предстоит выяснить, на какие особенности продукта потребители на данном сегменте рынка обращают внимание в первую очередь? Какие факторы конкурентоспособности сегодня являются критическими (наиболее важными)? Какие изменения в продукте, в методах его продвижения, в других компонентах маркетинга, в управлении и организации производства, технике и технологии следует осуществить, в какой последовательности и в какие сроки?

Анализ  деятельности предприятий с производством  мирового класса, проведенный профессором Гарвардской школы бизнеса М. Портером, показывает, что сегодня на положение компании на рынке и эффективность ее операций (норму и массу прибыли, доходность на вложенный капитал, общие активы и другие оценочные показатели) наибольшее влияние оказывают пять групп факторов, взаимодействие которых составляет процесс повышения конкурентоспособности предприятия или фирмы:

• борьба с существующими конкурентами;
• угрозы со стороны новых конкурентов;
• возможности проведения торгов с поставщиками;
• возможности потребителей сделать свой выбор и осуществить торги с ними;
• угрозы со стороны альтернативных изделий и услуг (продуктов-аналогов).

SWOT-анализ  применительно к исследованию  конкурентов включает следующие элементы:

• выявление изменений структуры потребительских предпочтений (открывающихся на рынке возможностей);
• оценка предполагаемых действий конкурентов по использованию этих возможностей (угроз);
• определение целей и стратегии вашей фирмы по реагированию на появляющиеся возможности и угрозы;
• изучение сильных и слабых сторон конкурентов и вашей фирмы по наиболее важным аспектам хозяйственной деятельности (организация производства, управления, сбыта и т.п.), сбор соответствующей информации;
• систематизация результатов обработки информации и определение "узких" мест в вашем бизнесе, на которых предстоит сконцентрировать усилия;
• составление плана действий (мероприятий, увязанных по ресурсам, срокам реализации и ответственным исполнителям) по "расшивке узких мест".

Исследование  М. Портера показало, что традиционно  существовали три основные стратегии бизнеса, позволяющие добиться конкурентных преимуществ:

1. Стремиться  стать производителем с низкими  издержками производства, выпускающим продукцию с наименьшей себестоимостью в данной отрасли или сфере бизнеса.

2. Стремиться  к дифференциации изделий и  услуг, чтобы более оперативно и лучше, чем конкуренты, удовлетворять нужды и запросы потребителей, что обычно предполагает более высокий уровень цен.

3. Сфокусировать  внимание на основных сегментах  рынка, рассчитывая на удовлетворение нужд и запросов строго очерченного круга потребителей, либо за счет низкой цены, либо высокого качества.

Сегодня добиваться конкурентных преимуществ  на рынке можно, только решая одновременно как минимум три задачи:

• повышать качество и потребительские свойства продукта;
• снижать издержки и сохранять максимально приемлемый уровень цен;
• ориентировать свою продукцию на целевые сегменты рынка, где конкуренция в силу высокой степени неоднородности рынка ослаблена.

Для достижения этого результата сегодня  необходима стратегия, сочетающая гибкое производство, быстрый ответ на возможный вызов конкурентов, постоянно возрастающая инновационная активность и расширение ассортимента продукции.

В зависимости  от конкретных целей в стремлении "обойти конкурента" можно использовать различные приемы, среди которых следует выделить следующие:

• Добиваться любых, даже незначительных новшеств, улучшений в продукте при наличии  равного положения с конкурентами.

• Провести резкое, но кратковременное или региональное снижение цен на весь ассортимент  продуктов, выбросив (если есть возможность) на рынок остродефицитное изделие. Одновременно о снижении должны быть проинформированы как можно больше потребителей, даже те из них, кто не сможет купить продукты по чисто техническим причинам. Все это укрепит имидж фирмы.

• Тщательно  хранить коммерческую тайну и никоим образом не афишировать свои успехи (хорошее финансовое положение) и планы на будущее.

• Ни в коем случае не пренебрегать переманиванием у конкурентов высококвалифицированных кадров.

• Уметь определять, быстро и эффективно использовать в конкуренции свои преимущества, включая любую возможность чем-то выгодно выделиться среди конкурентов на одном и том же рынке, обеспечить потребителям уникальный вид услуги и всемерно подчеркивать высокую квалификацию своих работников.

• Помнить, что в условиях конкуренции темпы роста объемов продаж — самый важный показатель, главный критерий эффективности хозяйственной деятельности. Если динамика объемов продаж у вас хуже, чем у конкурентов, более или менее продолжительное время — у вас все шансы "вылететь" из бизнеса.

• Постоянно  искать пути усовершенствования всех элементов производства и управления (качество продукции, технологии, приобретение более качественного сырья, материалов, комплектующих, надежность систем управления), стремиться на каждом участке производства или управления постоянно делать хотя бы незначительные улучшения, стать хотя бы чуточку лучше, чем ранее.