Особенности финансового планирования в ИП

 

На основе проведенного финансового  анализа можно сделать следующие выводы: несмотря на рост выручки от реализации на 97,18% за анализируемый период и чистой прибыли на 82,3% у предприятия наблюдается ряд проблем, таких как рост товарных остатков на складах (на 4448,9 тыс.руб. или 20,14%), снижение денежных средств (на 529,5тыс.руб. или 9,78%), рост кредиторской задолженности (на 2954,7тыс.руб. или 10,59%), снижение показателей рентабельности и платежеспособности. Имеющаяся система планирования не позволяет оперативно контролировать данные показатели. Для этого нужны фактические данные. Отсюда видны проблемы управленческого учета, также остро стоящие перед организацией. Основной из них является реальность составляемых в организации планов, их полнота и оперативность.

 

 

 

 

Глава 3 Основные направления совершенствования финансового               планирования и контроля в ИП Лосков В. В.

 

3.1 Мероприятия по совершенствованию финансового планирования

 

Учитывая результаты проведенного анализа финансового состояния  предприятия и учитывая особенности  его хозяйственной деятельности предлагаю в качестве элемента краткосрочного планирования внедрить в организации систему бюджетирования.

Бюджет фирмы – это  план, охватывающий все аспекты хозяйственных  операций на определенный период и  отражающий цели и политику фирмы, установленный  высшим руководством для предприятия  в целом и для каждого из его подразделений. В самом начале периода действия бюджет представляет собой план или норматив; в конце периода действия он служит средством контроля, с помощью которого руководство определяет эффективность действий и составляет план мероприятий по совершенствованию деятельности компании в будущем. На сегодняшний день бюджеты являются главным средством планирования и контроля в сфере бизнеса и управления.

На рассматриваемом предприятии  система планирования как элемента в управлении финансовой стратегией отсутствует. Поэтому предлагаем ввести этот элемент в структуру управления и внедрить систему бюджетирования.

Бюджетное управление –  это оперативная система управления компанией по центрам ответственности через бюджеты, позволяющие достигать поставленные цели путем наиболее эффективного использования ресурсов.

Постановка бюджетного управления – это комплекс организационно-технических  мероприятий по разработке и внедрению  системы, которая обеспечит осуществление  мероприятий по разработке и внедрению  системы, осуществление самого процесса управления.

Проведение работ по постановке системы компанией предлагается осуществить поэтапно в следующем  порядке:

1. Проектирование финансовой структуры.

На основе организационной  структуры компании разрабатывается  финансовая структура. В рамках этой работы из организационных звеньев (подразделений) формируются Центры Финансовой Ответственности (ЦФО). Далее их выстраивают друг перед другом в иерархической подчиненности, отражающей уровни ответственности.

2. Проектирование бюджетной системы.

Описываются и структурируются  статьи планирования и учета всей хозяйственной деятельности предприятия, которые являются составляющими элементами бюджетов. Далее статьи группируются в бюджеты, которые объединяются в единую структуру, через которую управляют показателями ответственности ЦФО и предприятия в целом.

3. Разработка внутренней учетной политики.

Формируются организационные  основы ведения учета, выбираются принципы документирования хозяйственных операций и методы оценки имущества, определяются методика и техника ведения учета.

4. Разработка системы планирования.

Определяется порядок  планирования – от формирования плана  продаж предприятия до утверждения  основного бюджета предприятия, с указанием участников процесса планирования, регламентов их действий, формата документов и сроков их разработки, согласования и утверждения.

5. Разработка системы анализа.

Формируется система анализа  результатов хозяйственной деятельности предприятия: описывается структура  и взаимосвязь управленческих отчетов, выбираются основные показатели для  оценки финансового состояния компании. Также приводятся источники данных для анализа, и регламентируется процедура его проведения.

6. Регламентация.

Результаты всех проведенных  работ должны быть формализованы, то есть закреплены в регламентных документах предприятия. Для этого все этапы завершаются подготовкой соответствующих Положений: Положение о финансовой структуре; Положение о бюджетной структуре; Положение об учетной политике; Положение о планировании; Положение о финансово-экономическом анализе.

Описанный порядок работы иллюстрирует схема на рис. 2.

Рис. 2 - «Петля управления» применительно к бюджетированию

Учитывая результаты проведенного анализа финансового состояния  организации предлагаю выделить следующие целевые и контрольные  показатели для дальнейшей разработки бюджетирования:

1.  Создание системы  координат для бизнеса, базы  исходных данных для финансового  анализа и финансового менеджмента;  повышение финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений.

Контрольные показатели:

• объем продаж;
• норматив запасов товаров для перепродажи;
• норма и масса операционной, балансовой и чистой прибыли.

2. Повышение эффективности  использования имеющихся в распоряжении компании ресурсов.

Контрольные показатели:

• доходность активов;
• оборачиваемость активов;
• размер кредиторской задолженности.

3. Контроль за изменением  финансовой ситуации на предприятии;  повышение финансовой устойчивости и улучшение финансового состояния фирмы.

Для рассматриваемого предприятия  предлагаю выбрать принцип бюджетирования «сверху вниз», т.к. предприятие малое и имеет несложную организационную структуру.

Сведем целевые и контрольные  показатели в таблицу.

Таблица 10

Контрольные показатели бюджетирования для ИП Лосков В.В.

Контрольные показатели	Изменение
1. Объем продаж	Увеличение на 5-10%
2.Норматив запасов готовой  продукции	Сокращение запасов до 5% от объема продаж.
3. Норма и масса маржинальной, операционной, балансовой и чистой прибыли	+

продолжение Табл.10

Контрольные показатели	Изменение
4. Доходность активов	+
5. Нормы затрат наиболее важных  видов ресурсов	Установление лимитов
6. Размер кредиторской  задолженности	Уменьшение

 

Поскольку одной из задач  бюджетирования является повышение  эффективности ведения бизнеса, то в ходе разработки бюджетирования для ИП Лосков В.В. необходимо разработать ряд мер, которые позволят улучшить финансовое состояние организации. Предложения по улучшению финансового состояния ИП Лосков В.В.:

1. Повышение выручки:

а) увеличение объемов продаж: разработать программу по привлечению покупателей (акции, распродажи, скидки); провести эффективную рекламную кампанию;

б) передача части арендуемых помещений в субаренду для  получения дополнительной прибыли.

2) Сокращение материальных  расходов за счет снижения  затрат на закупаемые товары за счет поиска новых поставщиков или договоренности о скидках.

3) Снижение постоянных  расходов:

а) на коммерческие расходы установить лимиты в пределах маркетинговой кампании, разработанной для стимулирования сбыта;

б) снижение управленческих расходов (за счет передачи части производственных площадей в субаренду сократится арендная плата).

4) Рост прибыли за счет:

а) увеличения выручки;

б) снижения затрат;

в) использования операционного  рычага;

г)контроля за показателями рентабельности.

5) Повышение ликвидности,  платежеспособности за счет:

а) увеличения наиболее ликвидных  активов (денежных средств);

б) сокращения дебиторской  задолженности;

в)сокращения запасов;

г)сокращения кредиторской задолженности.

6) Улучшение показателей  финансовой независимости и финансовой  устойчивости за счет:

а) контроля за соотношением собственного и заемного капиталов;

б)сокращения запасов;

в) увеличения прибыли, как  основного источника образования  постоянного капитала.

Далее определим бюджетную структуру предприятия. К основным бюджетам предприятия относятся бюджет движения денежных средств (БДДС) и бюджет доходов и расходов (БДР). Основные бюджеты составляются на год и на квартал с помесячной детализацией.

Вспомогательные бюджеты:

1. Бюджет продаж. График поступления денежных средств. Бюджет продаж для ИП Лосков В.В. (приложение 2) спрогнозирован на основе данных о  продажах 2010 г. с учетом контрольных показателей отмеченных выше.  Для увеличения продаж в зимние месяцы (наибольший спад продаж) предлагаю снизить цену на электроинструмент на 5%, на анкерную технику - 8% и провести соответствующую рекламную компанию. В период с марта по ноябрь (пик максимальных продаж) также предлагаю провести активную рекламную компанию, но при этом цена будет уже выше, т.к. предполагается, что в это время возрастут цены на закупаемые товары, а также затраты на оплату труда. 2% - величина неуплат за проданную в рассрочку продукцию.

Схема поступлений выглядит следующим образом (исходя из данных прошлых лет):

-65% продукции продается за наличный расчет;

-33% продукции продается в рассрочку. При продаже в рассрочку делается дополнительная наценка в 20%. Первый взнос составляет 20%, оставшаяся сумма делится на 10 частей;

-2% величина неуплат за проданную в рассрочку продукцию.

Т.к. в магазине часть продукции  продается в рассрочку, то фактические  поступления денежных средств не будут совпадать с бюджетом продаж. Это отражено в графике поступления  денежных средств от продаж (приложение 3).

2)Бюджет запасов. Запасы  товаров для продажи рассчитаны  в размере 30% от объема продаж  в следующем месяце. Бюджет запасов  готовой продукции представлен в приложении 4.

3)Бюджет прямых затрат  на оплату труда. В бюджете  прямых затрат на оплату труда (приложение 6) величины затрат на оплату труда взяты усредненно, исходя из затрат прошлого года с учетом роста заработной платы.

Схема оплаты труда представляет собой традиционную систему, состоящую из аванса (в данном случае 1000 руб. на человека) и окончательного расчета. Данная схема будет учитываться в дальнейшем в бюджете движения денежных средств

4)Бюджет накладных расходов. Статьи накладных расходов: электроэнергия, коммунальные услуги, заработная плата вспомогательного персонала, амортизация. Бюджет накладных расходов представлен в приложении 7.

5)Бюджет коммерческих  расходов. Бюджет управленческих расходов приложение 8). В бюджете коммерческих расходов будет только один вид затрат – на рекламу. Управленческие расходы включают: заработная плата управленческого персонала, услуги связи, расходы на канцтовары, прочие расходы.

На основе приведенных  выше бюджетов составляются Бюджет доходов  и расходов (приложение 9) и бюджет движения денежных средств (приложение 10).

Применение бюджетирования дает эффект независимо от того, планирует фирма значительно увеличить финансовые показатели или нет. Самое главное, бюджетирование позволяет эффективно управлять бизнесом и, в первую очередь, финансовой его частью.

 

3.2 Оценка эффективности  от внедрения бюджетирования  на                предприятии

 

Для определения экономического эффекта от бюджетирования можно  воспользоваться той же методикой, которая применялась в разделе 2.2.

Как видно из аналитической  баланса (Приложение 11), улучшились основные показатели баланса:  значительно увеличились денежные средства – на 433,7 тыс. руб., уменьшилась дебиторская задолженность на 120тыс.руб.. В пассиве баланса сократилась кредиторская задолженность на 2995,8тыс.руб..