Отчет по практике в ООО «Татинтек»

1. создание нового сертифицированного продукта;
2. выход на новые рынки;
3. организация взаимодействия  с предприятиями РФ;
4. развитие дилерской сети.

Основные направления товарной политики ГК «Татинтек»

1. формирование ориентации на потребителя;
2. организация консультационной группы по технической и информационной поддержке клиента;
3. оптимизация отгрузки продукции;
4. создание демонстрационного зала продукции. 

Ценовая политика предприятия строится на следующих принципах:

- обеспечение планового объема  продаж;

- гибкое реагирование на изменение  уровня платежеспособного спроса;

- дифференциаиция цен по рынкам, обеспечение конкурентоспособности продукции в различных сегментах рынка;

- стимулирование увеличения оборачиваемости  средств  в расчетах (срок оплаты, партии закупок);

- стимулирование развития системы  продаж.

Анализ ценовых рядов по наиболее важным видам продукции показал, что продукция ГК «Татинтек»относится к средней ценовой категории. Возможности удержания предприятием цен на относительно низком уровне имеют свои границы и с учетом повышения цен на материалы, энергоносители и ряда других причин в основном исчерпаны.  Таким образом, следует сконцентрировать усилия на создании других конкурентных преимуществ, за которые потребители будут готовы платить ценовые премии. Как показывает опыт работы с корпоративными клиентами, среди критериев выбора продукции того или иного производителя первые три места занимают качественные характеристики товара, цена и условия оплаты, хотя их приоритетность меняется в зависимости от принятой покупателем  продуктовой стратегии. Из этого следует необходимость гибкой ценовой политики.

Для эффективного продвижения продукта на рынок необходимы следующие условия:

1. определение конечного потребителя (позиционирование продукта).
2. создание системы доведения информации о продукте до конечного потребителя, его производителе и «неоспоримых» достоинствах продукта, которые получит потребитель при его использовании (реклама).
3. формирование системы каналов распределения (доведения) продукта до конечного потребителя.

В целях рекламы ГК «Татинтек» использует глобальную сеть. Организацией также осуществляется покупка рекламных мест в специализированных печатных изданиях, однако подобные акции носят разовый характер и не требуют значительных затрат.

Основные этапы планирования сбыта:

1. формирование целей в области маркетинга;

2. выявление проблем, которые могут возникнуть на пути к достижению поставленных целей;

3. оценка находящихся в распоряжении предприятия средств для решения проблем;

4. выявление возможных вариантов решения проблем, оценка благоприятных для предприятия условий достижения поставленных целей;

5. оценка вероятных последствий планируемых действий предприятия на альтернативной основе;

6. выбор наиболее предпочтительной альтернативы;

7. разработка детального плана (программы) сбыта и обеспечение его бюджетом и другими средствами для достижения поставленных целей;

8. непосредственное руководство планом (программой) сбыта, включая коммуникационную деятельность;

9. оценка достижения поставленных целей, контроль исполнения;

10.  отслеживание важнейших тенденций развития внешней среды, возможных сбоев в деятельности предприятия, организация обратной связи.

План сбыта ГК «Татинтек» содержит следующие разделы:

1. цели и стратегии маркетинга;

2. продуктовая политика;

3. ценовая политика;

4. реклама и продвижение продукции;

5. формирование общественного мнения.

 

 

 

 

 

3. 4. Экономика труда

4.1. Производительность и эффективность труда

Обобщающим показателем результативности труда является его производительность, характеризующая объемы выпущенной продукции на единицу затрат труда.

Для определения эффективности производства важное значение имеет такой показатель, как темп роста производительности труда (в %), определяемый как отношение выработки в базисном году к выработке в отчетном году. Темп роста производительности труда за 2012 год составил 17,9% по сравнению с 2011 годом, т.е. среднегодовая выработка на одного работающего выросла  с 62400 до 73560 руб., т.е. на 11160 руб. На повышение производительности труда повлияло:

1) снижение трудоемкости оказываемых услуг

2) совершенствование организационных  структур управления (объединение, упразднение и реорганизация  отдельных подразделений и служб);

3) уточнение функциональных обязанностей  рабочих, повышение уровня их  квалификации и универсальности;

4) пересмотр норм времени, расширение  зон обслуживания и совмещение  профессий;

5) оптимизация режимов работы подразделений в условиях обеспечения ритмичности работы производства.

В приложении 8 показана динамика роста выработки на одного работающего и изменение выработки по сравнению с планом в 2012 году.

Эффективность использования человеческих ресурсов предприятия характеризует производительность труда, которая определяется количеством продукции (объемом работ), произведенной в единицу времени одним работником.

Объем продукции (выполненных работ, услуг) при расчете производительности можно выразить в натуральных, стоимостных и трудовых измерителях.

Измерение производительности труда в натуральном выражении заключается в определении выполненного объема работ (выработанной продукции) в единицу времени на одного работника. Натуральный измеритель наиболее достоверен и нагляден. Его используют для сопоставления уровня производительности труда бригад, звеньев и отдельных рабочих при выполнении однородных работ или выпуске одинаковой продукции. Сопоставить производительность труда при разнородных работах по этому измерителю трудно.

Для учета разнообразных работ или производства различных видов продукции производительность труда определяют в денежном выражении — в стоимости выполненных работ или реализованной продукции за какой-то период времени, приходящихся на одного работника. Однако этот измеритель также не вполне совершенен: при его использовании следует учитывать особенности стоимостного выражения объемов отдельных видов работ. На стоимостной измеритель значительное влияние оказывает материалоемкость работ, изменяющаяся в широких пределах, и система ценообразования и пр.

Трудовой (нормативный) измеритель производительности труда выражается в нормированном рабочем времени и определяется отношением объема выполненной работы в нормо-часах к фактически отработанному времени. Этот метод измерения по существу характеризует степень выполнения норм. Однако и этот измеритель имеет ряд недостатков. Например, по нему нельзя охарактеризовать динамику производительности труда в связи с необходимостью постоянного пересмотра норм.

Производительность труда на предприятии за определенный период изменяется под воздействием многих причин. По существу, все факторы, влияющие на изменение объема производства и численность работников предприятия, оказывают влияние и на изменение производительности труда. Под факторами изменения производительности труда понимаются причины, обуславливающие изменение ее уровня. В практике планирования и учета на большинстве действующих российских предприятий все факторы изменения производительности труда классифицируются по следующим основным группам:

• изменение технического уровня производства;

• совершенствование управления, организации производства и труда;

• изменение объема и структуры производства;

• прочие факторы.

Под резервами роста производительности труда на предприятии подразумевается не используемые еще реальные возможности экономии трудовых ресурсов. Внутрипроизводственные резервы обусловлены совершенствованием и наиболее эффективным использованием оборудования и рабочей силы, а также сокращением потерь рабочего времени, экономией сырья, материалов, капитала и других видов ресурсов.

Обычно на российских предприятиях внутрипроизводственные резервы роста производительности труда разделяются на резервы снижения трудоемкости, улучшения использования рабочего времени, экономии материальных ресурсов и орудий труда. Внутрипроизводственные резервы роста производительности труда выявляются и реализуются непосредственно на предприятии.

 

4.2 Численность и состав персонала  организации

На рис. 3 показаны количественный состав кадров, и их  структура.

 Рис. 3

Всего в группе компаний «ТатИнтек» работает 2095 человек, из которых 777 человек (37 %) являются молодыми работниками. Это очень важный показатель, характеризующий перспективность предприятия в будущем.

На Рис.4 показана структура молодых работникам по ООО группы компаний «ТатИнтек». Как видно, наибольшее количество молодых работников в ООО «ТатАвтоматизация» - 39%, далее ООО «ТатАИСнефть» - 31 %, ООО «ТатАСУ» - 20 %, ООО «Татинтек» - 8% и ООО «ЦМР» - 2%.

Рис. 4

В количественном выражении эти показатели приведены на Рис. 5

Рис. 5

Рассмотрим структуру работников по половому признаку (Рис. 6).

Рис. 6.1

Рис. 6.2

 Рис. 6.3

 Рис. 6.4

 Рис. 6.5

Из Рис. 6.1-6.5 можно сделать вывод, что мужчин больше работают в ООО «ТатАвтоматизация», ООО «ТатАИСнефть» и ООО «ЦМР». А в  ООО «ТатАСУ» и ООО «Татинтек» работает больше женщи

 Рис. 6.6

Всего же по группе компаний преобладают работники – мужчины (Рис. 6.6)

Планирование кадров призвано ответить на следующие вопросы:

• какое количество персонала и какой квалификации требуется?

• когда, в какой период времени?

• где, на каком участке производства?

• по какой цене?

Потребность в кадрах планируется раздельно по группам и категориям работающих. При планировании численности персонала на предприятии различают явочный и списочный состав.

Списочный состав работников организации представляет собой всех принятых на постоянную и временную работу, связанную с основной и неосновной деятельностью предприятия, на срок – один день и более. Списочный состав включает: фактически работающих, находящихся в простое и отсутствующих по каким-либо причинам (ежегодные отпуска, служебные командировки, болезнь, выполнение государственных и общественных обязанностей, декретный отпуск и др.)

Явочный состав – количество работников списочного состава, явившихся на работу. Разница между явочным и списочным составом предприятия характеризует количество целодневных простев (болезни, командировки, отпуска и т.д.)

Основная задача планирования кадров – обеспечение реализации планов предприятия с точки зрения человеческого фактора – рабочей силы – ее численности, квалификации, производительности, издержек на найм. Ошибки в планировании персонала дорого обходятся организациям и могут привести к потере ценных ресурсов.

Поскольку организация является открытой социальной системой, то используемые потребности в рабочей силе возникают под воздействием двух групп факторов: внешних и внутренних.

К внешним факторам можно отнести конъюнктуру рынка, структуру рынка, конкуренцию, социально-экономическое положение в стране и т.д.

К внутренним факторам относится уровень технологии, уровень организации труда, простои, изменение программы и др.

Современные организации используют различные методы прогнозирования потребностей в персонале: экстраполяция, скорректированная экстраполяция, метод экспертных оценок, компьютерные модели. Выбор методов планирования обуславливается спецификой организации: видом деятельности, размером, финансовым состоянием, организационной культурой.

В отечественной и зарубежной практике планирования различают текущую потребность в кадрах и перспективную.

Текущая потребность определяется рамками одного года, а перспективная - более длительными сроками. Процесс планирования осуществляется поэтапно: оценка наличных ресурсов, оценка будущих потребностей и разработка программы удовлетворения будущих потребностей.