Отчет по производственной практике в ОАО «ЗТО-ЭТОН»

 

Необходимо отметить, что представленные данные являются экспертными, полученными как от самих компаний, так и в процессе анализа отгрузок согласно базам МПС и автоперевозчиков. Кроме того, совокупный тоннаж, отгруженный конечному потребителю, может различаться до 20%, в связи с тем, что существует перекрестные отгрузки металлоторговых компаний друг другу в целях пополнения ассортиментной линейки.

 

           3.3. Анализ конкурентов ОАО «ЗТО-ЭТОН»

Рассмотрим деятельность основных конкурентов ОАО «ЗТО-ЭТОН», их сильные и слабые стороны на основе SWOT-анализа.

SWOT — метод анализа  в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов  и явлений на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы).

Таблица 6 - Таблица SWOT-анализа.

	Положительное влияние	Отрицательное влияние
Внутренняя среда	Strengths (сильные стороны)	Weaknesses (слабые стороны)
Внешняя среда	Opportunities (возможности)	Threats (угрозы)

SWOT-анализ - это одна из важнейших диагностических процедур, используемых консультационными фирмами мира. Кроме того, ее можно и нужно рассматривать как важную для любой организации бизнес-технологию, технологию оценки исходного состояния, незадействованных ресурсов и угроз деятельности предприятия.

Методика SWOT-анализа исключительно эффективный, доступный, дешевый способ оценки состояния проблемной и управленческой ситуации в организации. Консультанты рекомендуют регулярно, по крайней мере, раз в год проводить SWOT-анализ деятельности организации собственными силами руководства фирмы.

Сильные стороны предприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности.

Слабые стороны предприятия — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что предприятию пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит его в неблагоприятное положение.

Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать предприятие.

Рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие.

В настоящее время можно выделить следующие основные направления развития SWOT-анализа:

-отображение в модели  динамических изменений фирмы и ее конкурентной среды.

-учет результатов анализа  фирмы и ее конкурентной среды  с использованием классический  моделей стратегического планирования.

-разработка SWOT моделей  с учетом различных сценариев  развития ситуаций на рынке.

SWOT-анализ применяется для:

1) анализа факторов конкурентного  окружения.

2) планирования реализации  стратегий.

3) конкурентной разведки.

SWOТ- анализ в данном случае будет оцениваться на основе качества товаров, известность марки, полноту ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, репутацию вашего предприятия, эффективность применяемой модели сбыта, ассортимент предлагаемых вами дополнительных услуг, квалификацию обслуживающего персонала.

Итак, наиболее сильными конкурентами завода на данный момент являются: «Оскольский завод металлургического машиностроения» (ОЗММ), ООО «Канам-Россия», ООО «БСК-Яковлевское».

Таблица 7 - SWOT-анализ для ОЗММ.

- сравнительно низкая цена продукции;	- сниженная себестоимость продукции  -невысокое качество продукции - Высокая степень износа оборудования —до 80% по отдельным группам
- развитие рынка сбыта за счёт  увеличение ассортимента;	- повышение барьеров входа на  рынок; - рост конкуренции -потеря заказчиков из-за невысокого  качества продукции

Из таблицы  видно, что ОЗММ не является крупным конкурентном для ОАО «ЗТО-ЭТОН». Имеет невысокое качество продукции. Вся его сбытовая деятельность направлена на сбыт максимального количества продукции.

 

Таблица 8 - SWOT-анализ для ООО «Канам-Россия»

- проверенный и надежный поставщик - хорошее качество продукции; - широкий ассортимента продукции;	- достаточно старое оборудование - Себестоимость продукции выше, чем у основных конкурентов
- сокращение количества посредников - снижение себестоимости и как  следствие цены продукции	- ожидается выход на рынок крупной компании-конкурента -  появление новых заказов  по результатам тендера

 

Из таблицы  можно сделать вывод, что ООО «Канам-Россия» является одним из наиболее значительных конкурентов ОАО «ЗТО-ЭТОН». Хорошее качество продукции, широкий ассортимент продукции делают завод «Канам-Россия» значимым поставщиком продукции в общем объёме сбыта.

 

 

Таблица 9 -  SWOT-анализ для ООО «БСК-Яковлевское».

- хорошее качество; - приемлемая цена.	- ассортимент включает только  строительные металлоконструкции и технологическое оборудование;
- возможность получения крупного  заказчика; - расширение рынка сбыта.	- увеличение количества конкуренции  на данном рынке;

 

ООО «БСК-Яковлевское» также является крупным конкурентом  за счет цены и хорошего качества изготавливаемых металлоконструкций. Однако имеет более узкий круг выпускаемых изделий.

 

Таблица 10 - SWOT-анализ для ОАО «ЗТО-ЭТОН».

- хорошее качество; - доступная цена; - широкий ассортимент продукции	- высокая степень износа оборудования
- повышение качества производимых металлоконструкций - усовершенствование производственной  базы - совершенствование технологии  изготовления продукции	- снижение объемов продаж -увеличение числа конкурентов - сжатые сроки заказов

 

Что касается самого завода, то он имеет малое количество отрицательных факторов. Можно сделать вывод о том, что продукция ОАО «ЗТО-ЭТОН»  является достаточно конкурентоспособной. Необходимо продолжить дальнейшую работу, направленную на снижение себестоимости изготавливаемых металлоконструкций, прежде всего за счет роста объемов заказов, а следовательно и реализации;

 

                       3.4. Матрица БКГ для продукции завода

Матрица БКГ (англ. Boston Consulting Group, BCG) — инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке. Данный инструмент теоретически обоснован. В его основу заложены две концепции: жизненного цикла товара (вертикальная ось) и эффекта масштаба производства или кривой обучения (горизонтальная ось).

В основе матрицы БКГ лежат два предположения:

1) Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

2) Присутствие  на растущем рынке означает  повышенную потребность в финансовых  средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы  и т.д. Если темп роста рынка  невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.

В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:

1) "Трудные  дети" (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться  очень перспективными, поскольку  рынок расширяется, но требуют  значительных средств для поддержания  роста. Применительно к этой группе  продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.

2) "Звезды" (быстрый рост/высокая доля) –  это рыночные лидеры. Они приносят  значительную прибыль благодаря  своей конкурентоспособности, но  также нуждаются в финансировании  для поддержания высокой доли динамичного рынка.

3) "Дойные  коровы" (медленный рост/высокая  доля): товары, способные принести  больше прибыли, чем необходимо  для поддержания их роста. Они  являются основным источником  финансовых средств для диверсификации  и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – "сбор урожая".

4) "Собаки" (медленный рост/малая доля) –  это продукты, которые находятся  в невыгодном положении по  издержкам и не имеют возможностей  роста. Сохранение таких товаров  связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций и скромное существование.

Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем.

На основе данных о реализации товаров заводом и конкурентами,  и о развитии рынка проведем портфельный анализ продукции предприятия.

Продукция	Реализация по заводу, тыс. руб.	Число конкурентов	Реализация тремя основными конкурентами, тыс. руб.	Годовой рост объема рынка, %	Относительная доля рынка
строительные металлоконструкции	63458	5	64450, 63520, 60348	20	0,561620946
нестандартизированное оборудование	18789	5	18960, 18890, 18635	20	0,554394972

 

Найдем относительную долю рынка:

Доля рынка=           Реализация по заводу                                    

                   3/число конкурентов*(∑реализации тремя конкурентами)    

Для строительных металлоконструкций она составит:

63458/(3/5*(64450+63520+60348))=0,56

Для нестандартизированного оборудования:

18789/(3/5*(18960+18890+18635))=0,55

На основание имеющихся данных построим пузырьковую диаграмму:

Из данной диаграммы можно сделать следующие выводы:

1) Строительные  металлоконструкции относятся к «звездам». Они являются первоочерёдным источником прибыли предприятия. Для поддержания этой продукции на рынке необходимы значительные инвестиции, которые пойдут на модернизацию старого оборудования либо на закупку нового, улучшение качества производимых металлоконструкций, на новые технологические разработки.

2) Нестандартизированное  оборудование относится к категории  «трудные дети». В этом случае  можно предложить 2 варианта развития  производства продукции – инвестирование  или деинвестирование. В случае инвестирования возможно развитие этого продукта и переход его в категорию «звёзд». Деинвестирование предполагает отказ от вложения денежных средств в производство, что предполагает дальнейшее снятие продукции с производства вовсе.

Имеются данные за два года по объему выпуска продукции, на основе которых проведем анализ продуктового портфеля предприятия:

 

 

Объем продукции	строительные металлоконструкции	нестандартизированное оборудование	всего
2008
январь	125,3	16,34	141,64
февраль	190,99	23,07	214,06
март	228,14	38,15	266,29
апрель	164,3	35,97	200,27
май	140,81	44,6	185,41
2009
январь	126,6	15,1	141,7
февраль	200,5	20,16	220,66
март	191,2	35,8	227
апрель	230,5	32,24	262,74
май	205,15	35,3	240,45