Персонал предприятия и пути улучшение его использования

Приведенные данные свидетельствуют о том, что коллектив предприятия в большей степени является установившимся.

Движение кадров предназначено  для приведения в равновесие потребности  организации относительно замещения  вакантных рабочих мест и потребности  в труде соответствующего качества, в продвижении и т.д. Внутренние перемещения связаны не только с  наличием вакантных рабочих мест соответствующего качества, но и с  возможностью занять их принятыми работниками, т.е. с уровнем общей и профессиональной подготовки принятых, с их демографическими особенностями, опытом и т.п. От рациональной организации внутренних перемещений  на предприятии во многом зависят  возможности квалификационного  продвижения, получения работы по интересам  с оптимальными для работников условиями  и оплатой труда.

К внешнему движению кадров относятся:

- оборот по приему;

- оборот по увольнению;

- коэффициент текучести  кадров.

Внутреннее движение кадров характеризует:

- межпрофессиональную подвижность;

- квалификационное движение  и переход работников в другие  категории.

Показатели оборота широко используются для характеристики общих  размеров движения кадров. При этом исчисляются общий и частные (по приему и увольнению) коэффициенты оборота.

Общий коэффициент оборота  определяется отношением суммы принятых и уволенных к среднесписочному числу рабочих или работающих по формуле (2.4):

 

                                                     (2.4)

 

где ЧУП – число принятых работающих;

Ч_у – число уволенных работников.

Частные коэффициенты оборота  представляют собой соотношение  количества принятых или уволенных  работников к среднесписочному числу  работающих сотрудников за определенный период (формула 2.5 или 2.6):

 

                                                        (2.5)

 

 или

                                                (2.6)

 

Число принятых сотрудников  в 2011 г. – 6 чел., в 2012 г. – 9 чел.; число уволенных сотрудников в 2011 г. – 4 чел., в 2012 г. – 6 чел. Подставляя данные в формулы получим следующие значения, которые занесем в таблицу 2.11

 

 

Таблица 2.11 – Коэффициенты оборота принятых и уволенных работников ЧУП «Центр интернет-маркетинга»

Показатели	2011 год	2012 год
Общий коэффициент оборота,%	13,91	20,00
Коэффициент оборота принятых работников , %	10,10	10,00
Коэффициент оборота уволенных работников,%	3,81	10,00
Коэффициент текучести ,%	3,6	5,3
Коэффициент стабильности кадров,%	0,98	0,96

Примечание-Источник:собственная  разработка

 

Итак, общий коэффициент  оборота на данном предприятии в 2012 году увеличился с 13,91%% до 20,0%. При  этом в 2012 году  коэффициент оборота  уволенных сотрудников увеличелся  на 6,19 процентных пункта.

Текучесть кадров характеризуется  количеством рабочих уволившихся  по собственному желанию и уволенных за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины. Отношение этого количества к среднесписочному числу позволяет определить ее относительный уровень. Как правило, он исчисляется в процентах по формуле 2.7:

 

                                          (2.7)

 

где Ч_усж – число работников, уволившихся по собственному желанию;

Ч_упн – число работников, уволенных за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины;

Ч_с – среднесписочное число работников.

Поскольку все работники  в 2011-2012  гг. в ЧУП «Центр интернет-маркетинга» уволились по соглашению сторон, то коэффициент текучести кадров в 2011 году составляет (для рассчета используется формула 2.7):

 

 

 

а в 2012 году:

 

 

Для характеристики устойчивости кадров на предприятии применяется  показатель - коэффициент постоянства  кадров. Этот коэффициент дополняет  коэффициент текучести и применяется  для оценки эффективности кадровой политики организации. Он рассчитывается по следующей формуле 2.8:

 

_(2.8)

 

где Ч_оп – число работников, проработавших весь отчетный период;

ЧУП_л – число работников на конец этого периода.

 

В 2011 году  число работников, проработавших весь период, составляет 89 человек, а число работников на конец 2011 года – 92 человек. Подставив значения в формулу, получим коэффициент постоянства кадров за 2011 год – 0,97. Соответственно, в 2012 году эти данные составляли 92 человек и 104 человек. Тогда коэффициент постоянства в 2012 году – 0,92. Сравнив показатели, мы можем сделать вывод о том, что коээфициент постоянства за 2011-2012 гг. незначительно снизился.

Коэффициент стабильности кадров используется при оценке уровня организации  управления производством и вычисляется  по формуле 2.9:

 

                                                   (2.9)

 

где Р_ув – численность работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины (за отчетный период) (человек);

Р – среднесписочная численность работающих на данном предприятии в период, предшествующий отчетному (человек);

Р_п – численность вновь принятых за отчетный период работников (человек).

Поскольку все данные известны, вычислим коэффициент стабильности кадров по формуле 2.9:

 

 

 

 

Коэффициент стабильности кадров ЧУП «Центр интернет-маркетинга» за 2011 год по предприятию в целом составил 0,98, за 2012 год - 0,96. Наблюдается незначительное снижение коэффициента стабильности.

Подводя итог вышеизложенному, можно сказать, что кадры ЧУП «Центр интернет-маркетинга» достаточно подвижны, а коэффициент текучести достаточно высок. Факторы, вызывающие текучесть персонала, разнообразны, имеют разные источники, сила их влияния различна, изменчива и зачастую трудно поддается количественной оценке. Условно все факторы можно разделить на три группы.

Факторы, влияющие на текучесть  кадров

1) Низкая заработная плата.  Неконкурентоспособные ставки оплаты  труда не способствуют привлечению  новых специалистов и вынуждают  сотрудников искать более выгодные  предложения. При этом на текучесть  может влиять не только размер  оплаты, но и ее постоянные  задержки. В такой ситуации стоимость  зарплаты фактически снижается,  какой бы высокой и конкурентной  она не была. Текучка в компаниях  с маленькой, но стабильной  зарплатой может быть даже  меньше, чем в компаниях, где  зарплату задерживают, ведь из-за  задержек нарушается уверенность  сотрудников в будущем, не удовлетворяется  потребность в стабильности. Иногда  низкая зарплата и, как следствие,  увольнение специалистов бывают  связаны с невозможностью заработать  больше.

2) Но зачастую работники  недовольны не столько величиной,  сколько несправедливостью зарплаты, то есть отсутствием ее связи  с результатами труда, хаосом  в соотношении зарплат специалистов  разных подразделений, резкой  разницей зарплат однородных  специалистов на предприятиях  одного региона. Достичь необходимого  баланса в оплате труда можно.  Для этого необходимо сбалансировать  систему должностных окладов,  выстроить должности по ступенькам  в соответствии с их ценностью  (и в компании, и на рынке  труда), а также учитывать профессионализм  работника. Наиболее объективный подход - оценка профессиональных компетенций работников и определение квалификационной надбавки к окладу. Должностной оклад и надбавка к окладу за квалификацию составляют постоянную часть оплаты труда. Переменная часть зарплаты должна уже зависеть от конкретных результатов работы сотрудника. Причем ориентироваться следует не только на сиюминутный финансовый результат, но и на факторы, влияющие на успешность компании в будущем. Это повышение профессионализма работников, оптимизация бизнес-процессов компании и продуктов, повышение удовлетворенности клиентов.

3) Отсутствие карьерного  роста, приобретения опыта, возможности  обучения или повышения квалификации - одна из самых распространенных  причин ухода сотрудников. Часто  сотрудник, проработав в компании  около года, уже ожидает повышения,  в то время как работодатель  не имеет реальной возможности  продвинуть его по служебной  лестнице, даже если по результатам  аттестации сотрудник этого заслуживает.  Простое повышение заработной  платы в таком случае устроит  его лишь ненадолго - не более  чем на полгода.

           В данной ситуации можно выстраивать горизонтальную карьеру: то есть вводить подразделения в рамках отдела, градации внутри должности (менеджер, старший менеджер, ведущий менеджер и т.д.), связывая каждый уровень с системой материальной и нематериальной мотивации. В некоторых компаниях, особенно связанных с творческим и интеллектуальным трудом, специально создают новые подразделения и направления, чтобы избежать «утечки мозгов». Разумеется, потребуется, во-первых, изменить штатное расписание, во-вторых, разработать новую систему окладов и бонусов в данной группе. Естественно, что руководителями новых направлений становятся самые достойные из «засидевшихся» сотрудников. При этом новое назначение должно сопровождаться не только повышением заработной платы, но и расширением должностных полномочий и обязанностей [13].

4) Не складывающиеся отношения  с коллективом и руководством, постоянный дискомфорт на работе - очень сильный и все более  распространенный побудительный  мотив, чтобы поменять ее, даже  при весьма высоком уровне  оплаты труда в престижной  компании и на солидной должности.

5) Однообразное содержание  работы - частая причина высокой  текучести персонала. Монотонность, скука, равно как и неопределенность, постоянный стресс приводят к быстрому профессиональному выгоранию, усталости, депрессии. Человек, работающий на одном и том же месте длительное время, постепенно теряет интерес к делу, его производительность падает, и, в конце концов, у него возникает желание сменить место деятельности.

         Данная проблема может быть решена с помощью ротации персонала, обогащения труда, побуждения к творчеству. Так, кто-то из сотрудников может стать наставником для новичков, проводить занятия, семинары. Кто-то ощутит интерес к общественной деятельности и станет автором раздела на корпоративном сайте или редактором корпоративной газеты. При этом повышается результативность, однако в случае увольнения сотрудника увеличиваются и потери компании.

Если же компании нечего предложить сотруднику в качестве замены (например, это менеджер отдела продаж и его некуда переводить) и время  его деятельности на текущем месте  равно продолжительности его  работы в компании в целом, следует  сконцентрироваться на увеличении отдачи от «засидевшегося» сотрудника.

В любом случае, варианты решения проблемы зависят от самой  организации, от ее возможностей и специфики.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3 Оценка эффективности использования персонала ЧУП «Центр интернет-маркетинга»

 

         Для проведения анализа эффективности использования персонала ЧУП «Центр интернет-маркетинга» в 2010-2012 гг. составим аналитическую таблицу 2.10. Исходной информацией для составления аналитической таблицы послужила статистическая и бухгалтерская информация по предприятию за анализируемый период.

Таблица 2.12 –Показатели использования персонала ЧУП «Центр интернет-маркетинга» в 2010-2012 гг.

Наименование показателя	Единица измере-ния	2010 год	2011 год	2012 год	Отклонение		Темп роста, %
					2011 год от 2010 года	2012 год от 2011 года	2011 год к 2010 году	2012 год к 2011 году
Среднесписочная численность работников	чел	115	111	113	-4	2	96,5	101,8
Фонд заработной платы работников списочного состава	млн.руб.	1 357,0	1 642,8	1 717,6	285,8	74,8	121,1	104,6
Выручка от реализации продукции, работ, услуг	млн.руб.	6665	9819	15203	3154	5384	147,3	154,8
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов	млн.руб.	11209	12 589	22 194	1380	9605	112,3	176,3
Отработанное время	тыс. чел-часов	227,8	221,9	224,8	-6,0	2,9	97,4	101,3
Среднемесячная заработная плата	Тыс.руб.	9833	1 2333	1 2667	2500	333	125,4	102,7
Производительность труда	млн. руб./чел.	58,0	88,5	134,5	30,5	46,1	152,6	152,1
Фондовооруженность труда	млн. руб./чел.	97,5	113,4	196,4	15,9	83,0	116,4	173,2