Планирование и прогнозирование выручки организации

Невозможно выработать общие правила, устанавливающие степень детализации бюджета. В первую очередь она зависит от того, насколько высок уровень надежности составляемых расчетов. Кроме того, на каждом конкретном предприятии необходимо оценить степень необходимой детализации бюджетов для обеспечения координации отдельных запланированных действий.

Цели планирования могут быть различны на разных учреждениях. Функциям планирования может придаваться разное значение в зависимости от вида и величины учреждения.7

Бюджет как экономический прогноз. Руководство любого учреждения независимо от его вида и величины обязано знать, какие задания в области экономической деятельности оно может запланировать на следующий период. Группы заинтересованных в деятельности учреждения лиц предъявляют определенные минимальные требования к результатам его работы. К тому же при планировании некоторых видов деятельности необходимо знать, какие экономические ресурсы требуются для выполнения поставленных задач. Это относится, например, к планированию в области привлечения капитала (приобретения кредитов, увеличение акционерного капитала и т.п.) и определения объема инвестиций.

Бюджет как основа для контроля. 8По мере реализации заложенных в бюджете планов необходимо регистрировать фактические результаты деятельности учреждения. Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществлять так называемый бюджетный контроль. В этом смысле основное внимание уделяется показателям, которые отклоняются от плановых, и анализируются причины этих отклонений. Таким образом, пополняется информация обо всех сторонах деятельности учреждения. Бюджетный контроль позволяет, например, выяснить, что в каких-либо областях деятельности учреждения, намеченные планы выполняются неудовлетворительно. Но можно, разумеется, предположить и такую ситуацию, когда окажется, что сам бюджет был составлен на основе нереалистичных исходных положений. В обоих случаях руководство заинтересовано в получении информации об этом, с тем, чтобы предпринять необходимые действия, т.е. изменить способ выполнения планов или ревизовать положения, на которых основывается бюджет.

Бюджет как средство координации. Бюджет представляет собой выраженную в стоимостных показателях программу действий (план) в области производства, закупок сырья или товара, реализации произведенной продукции и т.д. В программе действий должна быть обеспечена временная и функциональная координация (согласование) отдельных мероприятий. Рентабельность сбыта зависит, например, от величины ожидаемой цены поставщика и условий производства; количество выпускаемой продукции - от ожидаемого объема реализации; величина отпускной цены - от того, каких объемов закупок сырья и материалов требует программа производства и реализации; и т.д.9

Бюджет как основа для постановки задачи. Разрабатывая бюджет на следующий период, необходимо принимать решения заблаговременно, до начала деятельности в этот период. В таком случае существует большая вероятность того, что разработчикам плана хватит времен для выдвижения и анализа альтернативных предложений, чем в той ситуации, когда решение принимается в самый последний момент.

Бюджет как средство делегирования полномочий. Одобрение руководством учреждения бюджета (плана) подразделения служит сигналом того, что в дальнейшем оперативные решения принимаются на уровне этого подразделения (децентрализовано), если они не выходят за установленные бюджетом рамки. Если же бюджеты на уровне подразделений не разрабатываются, руководство учреждения вряд ли будет в такой степени склонно к децентрализации процесса принятия оперативных решений.

Организация планирования зависит от величины учреждения. На очень мелких учреждениях не существует разделения управленческих функций в собственном смысле этого слова, и руководители имеют возможность самостоятельно вникнуть во все проблемы. На крупных учреждениях работа по составлению бюджетов (планов) должна производиться децентрализовано. Ведь именно на уровне подразделений сосредоточены кадры, имеющие наибольший опыт в области производства, закупок, реализации, оперативного руководства и т.д. Поэтому именно в подразделениях и выдвигаются предложения относительно тех действий, которые было бы целесообразно предпринять в будущем.

Бюджеты подразделений разрабатываются не изолированно друг от друга. При расчете, например, плановых показателей реализации, а значит и величины покрытия необходимо знать условия производства и запланированные отпускные цены. Чтобы обеспечить действенную систему координации, на многих учреждениях разрабатывается инструкция по составлению бюджетов, в которой содержится повременной план, а также распределение обязанностей и ответственности при расчете бюджетных показателей.

 

 

1.3 Процесс  планирования (прогнозирования) доходов учреждения

Доходы учреждения являются его финансовой базой, обеспечивающей решение трех важнейших задач:

) обеспечение  самоокупаемости текущей хозяйственной  деятельности учреждения. Основная часть доходов учреждения является источником возмещения всех текущих затрат, связанных с осуществлением его хозяйственной деятельности;

) обеспечение  выполнения финансовых обязательств  учреждения перед государством. Часть доходов учреждения является источником выплат различных налоговых платежей в государственный и местные бюджеты и обязательных взносов в государственные внебюджетные фонды;

) обеспечение  самофинансирования развития учреждения. Часть доходов учреждения является источником формирования его прибыли, за счет которой образуются фонды производственного развития, дополнительного материального стимулирования работников, социальных выплат, выплат владельцам учреждения и т. п.

Большинства коммерческих предприятий, прежде чем начать свое производство, в качестве основной цели ставят получение прибыли.

Практическая значимость планирования является достижение желаемого результата финансово-хозяйственной деятельности путем тщательного анализа и прогнозирования, основанного на внутренней и внешней информации. В зависимости от назначения результатом может быть устойчивое экономическое развитие отрасли в целом, обеспечений темпов роста и структуры отрасли, привлечение инвестиций, производство новых видов услуг, финансовое оздоровление организации, составление бизнес-плана ее реконструкции и развития и т.д. Цель составления планов должна быть четко определена, результаты, получаемые при достижении цели должны быть измеримыми, а заданные ограничения и требования должны быть реальны для их выполнения. То есть, цели должны находиться в «области допустимых решений» проекта.

Научно-аналитической стадией прогнозирования является планирование.

Комплексно-целевые прогнозы – план.

План – мотивированная схема действий по достижению определенных результатов.10

Планирование – это непрерывный процесс, направленный на адаптацию временных решений, относящихся к будущему с учетом постоянного обновления информации о состоянии дел фирмы. Планирование включает систему мер, предусматривающих определение конкретных целей развития организации, способов и методов достижения этих целей, установление порядка и сроков выполнения для этого работ, контроль за их выполнением.

Отправной точкой планирования является планирование результатов.

Классификация результатов:

1. «идеал» - результат, который в принципе не достижим, но к которому можно и нужно стремиться.

Планирование ориентированное на идеал называется нормативным планированием.

2. «цель» - результат, которого можно достигнуть в обозримом будущем.

Планирование, ориентированное на глобальную цель принято называть стратегическим планированием.

3. «задачи» («подцели») – результат, который имеет конкретную форму и достигается в конкретные промежутки времени.

Планирование, ориентированное на решение конкретных задач называется тактическим (оперативным) планированием.

Временной аспект планирования связан с выбором целей, обеспечивающих непрерывность планирования. Между целями всегда существует жесткая зависимость.

 Можно выделить  следующие виды целей:

1. Конечные (победа в конкурентной борьбе, увеличение доли учреждения на рынке);
2. Высшие (получение прибыли, рост прибыли и рентабельности, увеличение объема услуг);
3. Промежуточные (увеличение пропускной способности ресторана);
4. Подцели (увеличение количества услуг).

По возможности измерения цели подразделяются на экономические, количественные, качественные и стратегические.

К экономическим относятся: объем услуг, прибыль и рентабельность, ликвидность, структура капитала и т.д.  Количественные тесно связаны с экономическими.

Качественные цели ПОП – это уровень обслуживания, уровень сервиса, соответствие мировым стандартам.

Основные стратегические цели ПОП в условиях рыночной экономики можно сформулировать так:

1. Завоевание и расширение доли рынка, на котором работает ГБУЗ «Вышневолоцкая ЦРБ»;
2. Рост прибыли на вложенный капитал;
3. Завоевание доверия клиентов;
4. Эффективность функционирования.

Процесс планирования проходит ряд этапов, по В. Хойеру их четыре:

1. Разработка общих целей;
2. Определение конкретных, детализированных целей на заданный (сравнительно короткий) период времени;
3. Определение путей и средств достижения целей;
4. Контроль за достижением поставленных целей, путем сопоставления плановых показателей с фактическими.11

Процесс планирования может быть расширен до шести этапов,  к вышеуказанным добавляется: анализ ситуации и планирование реализации.

Многие авторы считают, что следует выделять формулировку проблемы в качестве первого этапа планирования.

Принципы планирования ГБУЗ «Вышневолоцкая ЦРБ» может выбирать самостоятельно.

К основным принципам планирования относятся следующие:

• Гибкость (адаптивность) – реакция на изменчивость условий, которая проявляется в придании планам способности менять свою направленность с целью противодействия возможному или действительному уменьшению эффективности функционирования экономического объекта – это значит, что ГБУЗ «Вышневолоцкая ЦРБ» должно иметь некоторый запас прочности, некоторый резерв (денежный, производственные мощности, площади).
• Непрерывность предполагает, что планирование должно осуществляться непрерывно в рамках установленного цикла; такое планирование позволяет вовлекать в процесс разработки плана работников учреждения.
• Холизм – объединяет два направления координацию и интеграцию. Принцип координации устанавливает, что деятельность любой части организации нельзя планировать эффективно, если делать это независимо от остальных единиц данного уровня. Принцип интеграции предполагает, что в организации существуют разнообразные относительно обособленные подразделения со своими частными планами, но каждая из подсистем должна действовать исходя из общих стратегий развития учреждения и ее план должен быть частью плана подразделения более высокого уровня. Следовательно, согласно принципу холизма, чем больше элементов и уровней в системе, тем выгоднее планировать одновременно  и во взаимозависимости.
• Оптимальность – выбор из альтернативных вариантов развития такого, который обеспечит максимальную эффективность функционирования учреждения.
• Комплексность – взаимосвязь взаимозависимость всех элементов системы планирования.
• Целенаправленность  - разработка планов для достижения намеченных целей.
• Точность предполагает, что планы должны быть конкретизированы и детализированы в такой степени, в какой это необходимо для успешной реализации плана и в какой позволяют внутренние возможности.

Существуют другие принципы планирования. Процесс планирования должен быть встречным, то есть « сверху вниз» и «снизу вверх», когда задействованы все звенья управления: от руководства до структурных подразделений.

Различают виды планирования по следующим признакам:

1. По уровням: планирование на макроуровне, микроуровне, мезоуровне;
2. По характеру: индикативное, директивное, регулятивное, равновесное.

Индикативное планирование – это система, которая опирается на выявление желательных целей, а не на приказы для их достижения.