Понятие трудовых ресурсов, их назначение, формирование, показатели эффективности использования

4. Организация труда – это совокупность мероприятий, предусматривающих наиболее рациональное соединение рабочей силы со средствами производства. Нормирование труда может проводиться аналитическими и суммарными методами.

5. Заработная плата выполняет функции: воспроизводственную, стимулирующую (мотивационную), социальную, учетную. В современных условиях применяется как тарифная, так и бестарифная оплата труда. Существуют две формы оплаты труда: сдельная и повременная, которые находят отражение в разновидностях систем оплаты труда.  [14, с. 119]

В управлении человеческим ресурсом главное  правильно выстроить весь процесс: от выбора оптимальных кандидатов до эффективного использования и развития уже работающих сотрудников. Сейчас почти никого не нужно убеждать в том, что "правильные" люди, мотивированные, обученные, обладающие необходимыми для данной работы и данной организации компетенциями, в большей степени определяют успех бизнеса.

Цель набора персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Необходимый объем работы по набору в значительной мере, определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников. [15, с. 268]

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры,  направление заключивших контракт людей на специальные курсы. Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе  своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. В то же время возможным недостатком такого подхода к решению проблемы исключительно  за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди  со свежими взглядами, что может привести к застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявления до того как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Одним из методов является обращение к своим  работникам с просьбой порекомендовать на работу друзей и знакомых. Одна из основных проблем при наборе служащих связана с желанием нанимающего «выгоднее продать» свою компанию. Он может завысить положительные моменты или занизить трудности работы. В результате у потенциального кандидата могут возникнуть необоснованные ожидания. [13, с. 365]

На современном этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев  выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.

Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость  кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов. [12, c. 92] К четырем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, анкетирование, собеседования и центры оценки.  Существует  много видов испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач,  связанных с предполагаемой работой.

Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта,  заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того, чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов. Анкеты успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которые требуется указать в анкете о стаже предыдущей работы,  зарплате,  характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т.д., можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации. Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то  последующий посредственный  кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные. Центры оценки – оценивается способность к выполнению полного круга должностных обязанностей с помощью методов сложного моделирования ситуаций. Методы включают роли управляющего и участника собрания, доклады группе слушателей (устно), официальные интервью, тесты по психологии и уровню интеллекта. Чаще всего руководство малой организации ограничивается официальным интервью на основе дифференцированного подхода к каждому кандидату. Одним из побочных явлений субъективного подхода к отбору является проблема последующей адаптации кандидата к требованиям руководителя и требованиям конкретной профессиональной деятельности. Необходимо в достаточно полной мере знать и своеобразие стиля управления конкретного руководителя и психологические особенности данного коллектива. Вполне возможно, что может возникнуть такая ситуация, когда вполне способный, с точки зрения требований деятельности кандидат, не может быть рекомендован на должность из-за «конфликта» стилей управления и подчинения. Кроме того, кандидат, прошедший отбор по критерию симпатии, может в последующем составить большую проблему из-за нежелания приспособиться к сложившейся корпоративной культуре или правилам взаимодействия в данном коллективе. Существенной становится проблема представления данных на кандидата независимо от установки значимых лиц (вышестоящий руководитель, будущий руководитель, общие родственники или знакомые и т.д.). Перед руководителем или заказчиком всегда будет стоять вопрос, до какой степени объективности можно дойти, проводя собеседование с кандидатом и описывая его результаты.  В какой мере объективны данные тестирования?  Насколько объективно или адекватно дано заключение? Все это требует объединения усилий по разработке правил отбора и подачи заключений. Отсюда следует, что требуется четкое разделение профессий на те, где достаточно процедуры собеседования и те, где необходимо применять психологическое тестирование, наряду с собеседованием. Технология отбора может быть построена по принципу поиска соответствия способностей и требований деятельности, а может быть построена по принципу определения наличия психологических противопоказаний к данному виду деятельности. Названные технологии будут отличаться объемом применяемых методик, временем тестирования, ответственностью за принимаемые решения. Наиболее сложным является обоснование отказа в приеме на работу по психологическим или психофизиологическим основаниям с опорой на прогноз поведения, возможной эффективности деятельности и особенностей межличностных отношений кандидата. Обоснование отказа требует отработки правил формулировок, т.к. обычное заключение «вы не прошли психологического отбора» может вызвать чувство протеста со стороны кандидата и психологически повлиять на дальнейшие поиски работы. [3, с. 56]

Одна из значимых проблем на сегодняшний день – проблема подбора методик для психологического тестирования. Часть  методов диагностики, используемых в традиционной практике тестирования, требует тщательного исследования в связи с изменяющимся отношением к тем нормам, которые были  отработаны и применялись  еще 10 лет назад. Из выше изложенного вытекает задача создания тестовых центров, функции которых будут сводиться к разработке, подготовке и апробации конкретных методик для отбора персонала на конкретные должности и направления деятельности, а так же разработка сценариев деловых игр для процедур отбора.

На сегодняшний день нет единой стратегии по отбору персонала даже на одинаковые должности, но в разных организациях. Это не означает, что требуется полная унификация разрабатываемых процедур. Основная часть белорусских организаций отбирает кандидатов по схеме, доставшейся в наследство от традиционных отделов кадров. Планирование персонала (эквиваленты, встречающиеся в литературе - кадровое планирование, планирование рабочего состава предприятия) определяется как "процесс  обеспечение организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время". По другому определению, планирование персонала - это "система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних (имеющиеся в организации служащие) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды), имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки". А вот следующее – результат разработки наших, отечественных специалистов. “Кадровое планирование - это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально - квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием”. Как видно, зарубежные источники концентрируют внимание главным образом на планировании потребности организации в кадрах, тогда как отечественные принимают это лишь в качестве одного из видов кадрового планирования, выделяя кроме того еще ряд понятий (планирование использования персонала, планирование его обучения и так далее). Главная задача планирования персонала - это "перевести" имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, т.е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестные величины будут найдены, в рамках кадрового планирования необходимо вывести, составить планы достижения выполнения этих потребностей. По существу, каждая организация использует кадровое планирование, явно или неявно. Некоторые организации проводят серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении планирования персонала. Как бы там ни было, но долговременный успех любой организации несомненно зависит от наличия необходимых служащих  в необходимое время на правильно выбранных должностях. Организационные цели и стратегии их достижения имеют значение лишь тогда, когда есть люди, обладающие требуемыми талантами и умением. Недобросовестно выполненное, и тем более вовсе проигнорированное, кадровое планирование способно спровоцировать серьезные проблемы уже в самое короткое время. Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:  сколько работников, уровень квалификации, когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале)?  как  привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов)?  как использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)?  каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям (планирование кадрового развития)?  каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)? При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели:  получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве,  наилучшим образом использовать потенциал своего персонала,  быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала. В связи с этим можно определить основные задачи кадрового планирования:  разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами;  увязка кадрового планирования с планированием организации в целом;  организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации;  проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации;  содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;  улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации. Кадровое планирование включает в себя:  прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);  изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»;  анализ системы рабочих мест организации;  разработка программ и мероприятий по развитию персонала. Итак, важным шагом в процессе обеспечения организации соответствующими её профилю человеческими ресурсами является отбор кандидатов, который представляет собой выбор из всей подобранной группы индивидуальных работников для последующего найма. Сам процесс отбора, как правило, состоит из целой серии ступеней выбора (различных методов), где каждая последующая ступень отсеивает из общей группы до тех пор, пока не останется нужное количество претендентов. На этих стадиях работники проходят специальные тесты и собеседования, призванные выявить, отвечают ли они тем или иным требованиям, предъявляемым нанимающей организацией, подходят ли они для выполнения той работы, для которой их нанимают. [5, с. 432]

Политика найма, как правило, различна в разных организациях и зависит от принятой здесь системы ценностей. При приёме на работу совершенно нового работника весьма важную роль играет беседа с претендентом на должность. Тестирование в качестве метода отбора персонала также становится всё более популярным. Этот интерес вполне понятен, если принять во внимание, что постоянно возрастает значение правильного отбора и всё дороже становятся ошибки. Отбор кадров осуществляется по принципу, какой из кандидатов наилучшим образом выполнит определённую работу. Для достижения этой цели в процессе отбора кадров должны быть предусмотрены соответствующие методы оценки определённых специфических аспектов, характеризующих кандидата. Чаще всего отдают предпочтение человеку, имеющему наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не тому, который, представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. [9, с. 106]

2 Оценка состояния  и эффективности использования  трудовых ресурсов организации

2.1 Экономическая  характеристика деятельности организации

Объектом курсовой работы является деятельность Открытого Акционерного Общества «Медпласт» (ОАО «Медпласт»)

ОАО «Медпласт» было  образовано в г.Гомеле 1 января 1936 года. Изначально организация именовалась как картель «Металлобытремонт» и свою деятельность начинала в составе мастерских по ремонту примусов, велосипедов и часов. Общее количество работающих составляло около 100 человек.

В 1960 г.картель «Металлобытремонт» был реорганизован в завод металлобытовых изделий, который с 9 декабря 1960 года переименован в механический завод.

Начиная с 1965 года завод начал выпускать пластмассовые изделия народного потребления.

Приказом по Гомельскому областному управлению местной промышленности №277а от 19 октября 1966 года механический завод был переименован в Гомельский завод пластмассовых изделий (ГЗПИ).

С 1992 года организация начинает выпуск двухкомпонентных шприцев однократного применения объёмом 5 мл в Республике Беларусь.

26 ноября 1999 года решением Гомельского областного исполнительного комитета № 861 в Едином государственном регистре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей за №400063552 зарегистрировано открытое акционерное общество «Гомельпласт», созданное на основе приказа Гомельского областного комитета по управлению государственным имуществом и приватизации от 27 октября 1999 г. № 167 путем преобразования арендной организации «Гомельский завод пластмассовых изделий», в соответствии с Законом Республики Беларусь «О разгосударствлении и приватизации государственной собственности в Республике Беларусь»

ОАО «Гомельпласт» решением Гомельского областного исполнительного комитета от 12.03.2007 г. № 187 было переименовано в Открытое акционерное общество «Медпласт» (ОАО «Медпласт»).

В 2006 году ОАО «Медпласт» начало реализацию проекта «Реконструкция цеха радиоприборов широкого профиля с организацией производства медицинских полимеров».

В июле 2007 г. ОАО «Медпласт» начало выпуск шприцев объемом 2 и 5 мл, мощностью 120 млн. штук в год (по 60 млн. штук в год каждого типономинала).

С  апреля 2008 г. организация освоила выпуск шприцев объемом 10 и 20 мл, производственной мощностью 70 млн. штук в год(40 и 30 млн. штук в год соответственно).

Для расширения выпускаемой номенклатуры изделий, с декабря 2008 года, на  ОАО «Медпласт» организовано производство шприцев инъекционных однократного применения туберкулиновых объемом 1мл.

С августа 2010 года организация освоила выпуск  инсулиновых шприцев объемом 100 инсулино-единиц.

После посещения завода Премьер-министром Республики Беларусь Сидорским С.С. было дано поручение организовать законченный цикл производства медицинских полимеров и создать участок газовой стерилизации.

На сегодняшний день ОАО «Медпласт» полностью удовлетворяет потребность Республики Беларусь в шприцах инъекционных однократного применения номинального объема 2, 5, 10, 20 мл, туберкулиновых объемом 1 мл и инсулиновых шприцев объемом 100 инсулино-единиц, а также имеет законченный цикл производства шприцев и оказывает услуги стерилизации окисью этилена сторонним организациям.

Основной целью организации, всегда являлось производство изделий, качественные характеристики которых отвечают самым высоким требованиям конечного потребителя. Данными характеристиками обладает фармацевтическая, медицинская и ортопедическая продукция выпускаемая ОАО «Медпласт». Главными производственными товарами является производство медицинских инструментов, аппаратов и оборудования.

Именно для этого, система управления качеством, охватывает все этапы производства, от выбора поставщиков сырья до анализа мнения конечного потребителя о качестве готовой продукции.

В 2007 году, организацией было произведено крупное техническое перевооружение производства, которое полностью обновило не только технологическое оборудование и оснастку, но и производственные помещения, и инженерные коммуникации.

Новые производственные помещения, выполненные по самым высоким требованиям, позволили производить готовую продукцию с уверенностью за безопасность ее эксплуатации покупателем.