Построение «дерева» целей как метода обоснования плановых решений

Естественно, что при установлении целей очень трудно свести воедино  разнонаправленные интересы субъектов  влияния. Собственники ожидают, что  организация обеспечит высокую  прибыль, большие дивиденды, рост курса  акций и безопасность для вложенных  капиталов. Сотрудники желают, чтобы  организация платила им высокую  заработную плату, давала интересную и  безопасную работу, обеспечивала условия  для роста и развития, осуществляла хорошее социальное обеспечение  и т.п. Для покупателей организация  должна предоставлять продукт по подходящей цене, соответствующего качества, с хорошим обслуживанием и  другими гарантиями. Общество требует  от организации, чтобы она не наносила ущерба окружающей среде, помогала населению  и т.п. Все это должны учитывать  менеджеры и составлять цели таким  образом, чтобы в них находили воплощение эти разнонаправленные  интересы субъектов влияния.

2.  Классификация и значимость целей организации. Требования к целям

Многоплановость целей объясняется  тем, что любая организация, любая  экономическая система являются многоцелевыми. Определение приоритетности целей является в этом случае очень  важной и сложной проблемой и, как правило, решается экспертным путем [6, стр. 136].

Цели организации бывают разных видов. Один из подходов предполагает разделение целей на стратегические и финансовые.

Хотя и финансовым и  стратегическим целям принадлежит  наивысший приоритет, так как  они направлены на достижение ключевых результатов. Трудность возникает  тогда, когда ситуация вынуждает  сделать выбор между действиями, связанными с повышением краткосрочных  финансовых показателей, и усилиями по упрочению положения фирмы  в долгосрочной перспективе. Менеджеры  с хорошо развитым финансовым предвидением часто сосредоточивают свое внимание на краткосрочных финансовых показателях, пренебрегая мерами, рассчитанными  на долгосрочную перспективу и освоение новых рынков. Это особенно характерно для ситуаций, когда у компании низкие финансовые показатели. Если компания добилась хороших финансовых результатов, достаточных для того, чтобы пережить финансовый кризис, важность решения задач по упрочению конкурентных позиций фирмы в долгосрочный перспективе превышает необходимость увеличения в краткосрочной перспективе финансовых показателей. Компания, которая постоянно упускает возможности упрочения своих конкурентных позиций в долгосрочной перспективе (вместо этого делая выбор в пользу немедленного улучшения финансовых показателей), рискует подорвать свою конкурентоспособность, лишаясь движущей силы на рынке, уменьшая свою способность противостоять своим более честолюбивым конкурентам [11,стр. 340]

Стратегические цели компании важны по еще одной причине - они  описывают стратегическое намерение  фирмы - стремление занять определенное место в бизнесе. Стратегическим намерением крупной компании может  быть завоевание лидирующих позиций  в отрасли на национальном или  мировом уровне. Стратегическим намерением небольшой компании может быть достижение доминирования на определенной рыночной нише. Для вновь созданного предприятия  стратегическое намерение может  заключаться в том, чтобы его признали перспективным [11,стр. 342].

Другой подход предполагает выделение траекторных и точечных целей. Траекторные цели предполагают определение общего направления  развития, в них отражаются наиболее общие (системные) вопросы. Точечные цели формулируются с учетом достижения конкретного конечного результата.

Траекторные и точечные цели тесно увязаны с понятием долгосрочных и краткосрочных целей. Как правило, траекторные цели - долгосрочные, а  точечные - краткосрочные. Хотя последние могут формулироваться и на долгосрочную перспективу.

Цель организации тесно  взаимосвязана с продолжительностью периода, за который предполагается ее достичь. Чем крупнее, масштабнее поставленная цель, тем за большее  время она может быть достигнута. И наоборот, чем больший интервал времени рассматривается, тем более  крупная цель для него может быть поставлена. [7,стр. 42].

Любой интервал времени можно  разделить на отдельные периоды, и для каждого из них может  быть определена своя цель. Очевидно, что  эти цели должны быть взаимоувязаны, хотя планирование работы для каждого  периода, осуществляется последовательно. Конечной целью называют такую, которой  нельзя достичь за планируемый период времени, но нужно и возможно ее достичь  в будущем за более продолжительный  период. За планируемый период к  конечной цели можно приблизиться. Все цели, последовательное достижение которых обеспечивает достижение конечной цели, называют промежуточными [8,стр. 342].

Могут быть цели различных  иерархических уровней управления. Корпоративную цель или цель нулевого уровня называют генеральной. Далее  идут цели первого, второго и т.д. уровней. Такое представление целей  называют деревом целей. Следует  заметить, что не всегда можно выделить только одну генеральную цель. Их может  быть на корпоративном уровне несколько [9,стр. 103].

Цели, принадлежащие одному уровню, могут быть взаимно нейтральными, кооперироваться или конкурировать  между собой.

Управленческие воздействия, необходимые для реализации взаимно  нейтральных целей, не пересекаются и не зависят друг от друга.

В случае кооперирующихся  целей управленческие воздействия, необходимые для достижения, подкрепляют  друг друга, так что одно из них  способствует и реализации другого. Нередко ситуации, когда достижение одной из целей обеспечивает достижение и другой, кооперированной с ней.

В случае конкурирующих целей  достижение одной из них может  означать отказ от другой. Это имеет  место, например, если цели могут быть реализованы только с использованием одного и того же ограниченного ресурса [12,стр. 68].

Достаточно важным моментом в формулировании целей является соотношение понятий «цель» и  «альтернатива».

Очень часто бывает трудно определить, имеем ли мы дело с целью  или альтернативой действия. С  точки зрения разных субъектов одно и то же явление оценивается по-разному. Важную роль играет здесь то обстоятельство, на каком уровне иерархической структуры управления находится субъект. Например, совет директоров корпорации ставит перед одним из предприятий цель - интенсифицировать производство, но предприятие с точки зрения своих узких интересов может иметь специфические цели, для достижения которых интенсификация производства есть лишь одна возможная (и не всегда самая выгодная) альтернатива действия [11,стр. 358].

Взаимосвязанность и взаимозависимость  категорий цели и альтернативы более  наглядно можно проиллюстрировать  с помощью метода «дерево решений», который предполагает разработку вариантов  достижения целей различных уровней  дерева целей, при этом дерево целей  всегда можно развивать до такой  степени детализации, чтобы на последнем  уровне находились задачи, которые  уже невозможно рассматривать в качестве целей [10,стр. 193].

Цель в определенной степени  формируется на основе анализа имеющихся  в распоряжении субъекта управления средств и возможностей действия. Она должна обеспечивать стремление, по возможности, к полному использованию всех средств. Цели, которые не соответствуют данному требованию, являются слишком заниженными или узкими для данного управляемого процесса. Организации должны стремиться к постановке целей, которые обеспечили бы использование всех имеющихся возможностей [11, стр.365].

Чтобы быть эффективными, множественные  цели организации должны быть взаимно  поддерживающими, т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной  цели, не должны мешать достижению других целей. Например, цель поддержания товарно-материальных запасов на уровне 1% от продаж не смогла бы для большинства фирм обеспечить выполнение всех заказов в течении двух недель. Невозможность сделать цели взаимноподдерживающими ведет к возникновению конфликта между подразделениями организации, которые отвечают за достижение установленных целей [10, стр.197].

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании цели и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реализации фирмы.

Как говорилось ранее, цели совершенно необходимы для успешного  функционирования и выживания организации  в долгосрочной перспективе. Однако если цели неверно или плохо определены, это может привести к очень  серьезным негативным последствиям для организации [13, стр.32].

Во-первых, цели должны быть достижимыми. Конечно, в целях должен быть заключен определенный вызов для  сотрудников организации. Они не должны быть слишком легкими для  достижения. Но они также не должны быть нереалистичными, выходящими за предельно  допустимые возможности исполнителей. Нереальная для достижения цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что очень негативно сказывается на деятельности организации.

Во-вторых, цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать  таким образом, чтобы они оставляли  возможность для их корректировки  в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в  окружении. Менеджеры должны помнить  об этом и быть готовыми внести модификации  в установленные цели с учетом новых требований, выдвигаемых к  организации со стороны окружения, либо же новых возможностей, появившихся  у организации.

В-третьих, цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно  измерить или можно было бы каким-то другим объективным способом оценить  то, была ли цель достигнута или нет. если цели неизмеримы, то они порождают разнотолки, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты.

В-четвертых, цели должны быть конкретными, обладающими необходимой  специфичностью, помогающей однозначно определить, в каком направлении  должно осуществляться функционирование организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки следует ее достичь и кто ответственен за достижение цели. Чем более конкретна цель, тем легче выразить стратегию ее достижения. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться того, что все или подавляющее большинство сотрудников организации будут легко понимать ее, а следовательно, знать, что их ожидает впереди.

В-пятых, цели должны быть совместимыми. Совместимость предполагает, что  долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели - долгосрочным. Но временная совместимость не является единственным направлением установления совместимости целей. Важно, чтобы  не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и  к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и  благотворительности. Также важно  всегда помнить, что совместимости  требуют цели роста и цели поддержания стабильности.

В-шестых, цели должны быть приемлемыми  для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать. При формулировании целей очень важно учитывать  то, какие желания и потребности  имеют работники. Учитывая интересы собственников. Занимающих ведущую  роль среди субъектов влияния  на организацию и заинтересованных в получении прибыли, менеджер тем не менее должен стараться избегать при выработке целей ориентации на получение большой краткосрочной прибыли. Он должен стремиться к установлению таких целей, которые обеспечивали бы большую прибыль, но желательно в долгосрочной перспективе [14, стр.197].

Процесс установления целей  в различных организациях проходит по-разному. В одних организациях установление целей полностью централизовано, в других же организациях может быть полная децентрализация. Есть организации, в которых процесс установления целей носит промежуточный между полной централизацией и полной децентрализацией характер. Каждый из этих подходов имеет свою специфику, свои преимущества и недостатки. Так, в случае полной централизации при установлении целей все цели определяются самым верхним уровнем руководства организации. При таком подходе все цели подчинены единой ориентации. Это является определенным преимуществом. В то же время у этого подхода есть существенные недостатки, суть одного из которых состоит в том, что на нижних уровнях организации может возникать неприятные этих целей и даже сопротивление [11, стр.284].

В случае децентрализации  в процессе установления целей участвуют  наряду с сотрудниками верхнего уровня и сотрудники более низких уровней  организации. Есть две схемы децентрализованного установление целей:

 При одной - процесс  установления целей идет сверху  вниз. Декомпозиция целей происходит  следующим образом: на каждом  из нижестоящих уровней в организации  определяются свои цели, исходя  из того, какие цели были установлены  для более высокого уровня. Вторая  схема предполагает, что процесс  установления целей идет снизу  вверх. В этом случае нижестоящие  звенья устанавливают себе цели, которые служат основой для  установления целей последующего, более высокого уровня.