Построение «дерева» целей как метода обоснования плановых решений

Как видно, для разных подходов к установлению целей характерно наличие существенных различий. Однако общим требованием к установлению целей является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать руководству [17, стр. 451].

С точки зрения логики осуществления  действий, выполняемых при установлении целей, можно считать, что процесс  целеполагания в организации состоит из трех последовательных стадий. На первой стадии происходит осмысление результатов анализа среды, на второй - выработка соответствующей миссии и, наконец, на третьей стадии непосредственно вырабатываются цели для организации. Рассмотрим процесс непосредственной выработки целей для организации.

Правильно организованный процесс  выработки целей предполагает прохождение  четырех фаз:

- Выявление и анализ  тех тенденций, которые наблюдаются  в окружении;

- Установление целей для  организации в целом;

- Построение иерархии  целей;

- Установление индивидуальных целей [16, стр. 58].

Первая фаза- влияние среды сказывается не только на установлении миссии организации. Цели также сильно зависят от состояния среды. Ранее, когда обсуждался вопрос о требованиях к целям, говорилось, что они должны быть гибкими, чтобы их можно было менять в соответствии с изменениями, происходящими в среде. Однако из этого не следует делать заключения, что цели должны быть привязаны к состоянию среды только путем постоянной корректировки и приспособления к тем изменениям, которые происходят в среде. При правильном подходе к установлению целей руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Для этого очень важно выявлять тенденции, характерные для процессов развития экономики, социальной и политической сфер, науки и техники. Конечно, правильно предусмотреть все невозможно. Более того, иногда в окружении могут происходить изменения, которые никак не вытекают из обнаруженных тенденций. Поэтому менеджеры должны быть готовы к тому, чтобы ответить на неожиданный вызов, который им может бросить среда. Тем не менее, не абсолютизируя ситуации, они должны формулировать цели таким образом, чтобы ситуационные составляющие нашли в них свое отражение [16, стр. 63].

Вторая фаза- при установлении целей для организации в целом важно определить, что из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять за основу. Далее выбирается определенный инструментарий количественного расчета величины целей. Особое значение имеет система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Обычно эти критерии выводятся из миссии организации, а также из результатов анализа макроокружения, отрасли, конкурентов и положения организации в среде. При определении целей для организации учитывается то, какие цели она имела на предыдущем этапе и насколько достижение этих целей способствовало выполнению миссии организации. Наконец, решение по целям всегда зависит от тех ресурсов, которыми обладает организация.

Третья фаза- установление иерархии целей предполагает определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить к достижению общеорганизационных целей. При этом иерархия должна строиться как по долгосрочным, так и по краткосрочным целям [16, стр. 64].

Четвертая фаза- для того чтобы иерархия целей внутри организации обрела свою логическую завершенность и стала реально действующим инструментом достижения целей организации, она должна быть доведена до каждого отдельного работника. В этом случае реализуется одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается через установленные ему персональные цели в процесс совместного достижения конечных целей организации. Сотрудники организации в такой ситуации получают представление не только о том, что им предстоит достичь, но и о том, как результаты их труда скажутся на конечных результатах функционирования организации, как и в какой мере их труд будет способствовать достижению целей организации [16, стр. 65].

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для  всех членов. Однако из требования обязательности целей никак не следуют их вечность и неизменность. Уже ранее говорилось, что в силу динамизма среды  цели могут быть изменены. Можно  подходить к проблеме изменения  целей следующим образом: цели корректируются всякий раз, когда этого требуют  обстоятельства. В этом случае процесс изменения целей носит сугубо ситуационный характер. Но многими организациями применяется подход систематического упреждающего изменения целей. При таком подходе в организации устанавливаются долгосрочные цели. На базе этих долгосрочных целей вырабатываются детализированные краткосрочные цели (обычно годовые). По достижении этих целей разрабатываются новые долгосрочные цели. При этом в целях учитываются те изменения, которые происходят в наборе и уровне требований, выдвигаемых по отношению к организации со стороны субъектов влияния. На основе новых долгосрочных целей определяются краткосрочные цели, по достижении которых опять происходит выработка новых долгосрочных целей. При таком подходе не происходит достижения изначально определенных долгосрочных целей, так как они регулярно изменяются. В то же время постоянно в деятельности организации присутствует долгосрочная целевая ориентация и регулярно проводится корректировка курса с учетом возникающих новых обстоятельств и возможностей.

 

1.3 Этапы  построения «Дерева целей» и реализация системы целей

 

Первый этап- разработка целей структурных подразделений:

От правильности разработки целей структурных подразделений  зависит успех выполнения всего  долгосрочного плана фирмы. Осуществление  этих целей ориентировано скорее на развитие, чем на достижение результатов.

Сущность выполнения данного этапа заключается в  том, что цели должны быть сформулированы на каждом уровне управления, прежде всего  по горизонтали. Исходя из того, что  все реальные организации многоцелевые, на данном этапе на каждом уровне управления должны быть сформулированы все цели выбранной стратегии. С другой стороны, должны быть выбраны главные цели, под которые и предстоит проектировать организацию [18, стр. 143].

Для координации  выбранных целей необходима их оценка и по вертикали (как исходный материал построения дерева целей).

Второй этап.- доведение выбранных целей до подразделений - обоснование построения дерева целей:

Сущность данного  этапа заключается в выявлении  взаимозависимых целей, реализуемых  на каждом уровне управления. В результате такой работы оказывается возможным  построение дерева целей. Оно представляет собой структурное отображение распределения целей по уровням управления рассматриваемой организации и их взаимосвязи. Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:

Общая цель, находящаяся  в вершине грифа, должна содержать описание конечного результата [18, стр. 144].

При развёртывании  общей цели в иерархическую структуру целей исходя из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня.

При формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения.

Подцели каждого  уровня должны быть независимыми друг от друга и невыводимыми друг от друга.

Фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые  могут быть выполнены определённым способом и в заранее установленные сроки [19, стр. 238].

Количество уровней  декомпозиции зависит от масштабов  и сложности поставленных целей, от принятой в организации структуры, от иерархичности построения её менеджмента.

Дерево целей  строится для каждого уровня управления, а затем производится «сшивание» дерева целей каждого уровня в  общее дерево целей организации.

Третий этап- доведение целей до каждого конкретного исполнителя:

На этом этапе прежде всего выясняется возможность реализация сформулированной ранее цели конкретным исполнителем. В ряде случаев для понимания необходимой деятельности потребуется выбранные цели детализировать. Только после установления согласованности системы целей и конкретной деятельности можно утверждать, что выбранные цели доведены до каждого конкретного исполнителя.

Реальная работа в этом направлении предполагает широкое обсуждение всех целей на производственных совещаниях.

Четвертый этап- реализация целей:

Этот этап включает:

- Закрепление  целей за каждым исполнителем;

- Выявление наличия  всех ресурсов, необходимых для  реализации целей;

- Установление  графика необходимых работ;

- Контроль выполнения  целей во всей системе управления  сверху до низу;

- Своевременность  вмешательства в процесс управления  на любом уровне управления [18, стр. 145].

Пятый этап- оценка достигнутых результатов:

Оценка достигнутых  результатов должна производится снизу вверх с выходом на глобальные цели. Обсуждение результатов должно быть произведено неформально с учётом мнения сотрудников организации. Иногда для этой цели разрабатываются специальные анкеты, которые обрабатываются с учётом теории экспертных оценок. Результаты обработки доводятся до каждого уровня управления несколько раз, обсуждаются и повторно обрабатываются до получения полного согласия.

Шестой этап- корректировка целей:

Цели корректируются после выявления степени прогресса  в реализации поставленных целей, т.е. с учётом достижения целей выбранные ранее цели корректируются. Практически это означает окончание цикла формирования целей [19, стр.197].

Вывод к первой главе:

Цели организации  описывают конкретное состояние  отдельных параметров, которых следует  добиться через определенный промежуток времени. Цели бывают долгосрочными  и краткосрочными. Цели различаются  также по сферам жизнедеятельности  организации и уровням иерархии. Цели должны отвечать некоторым обязательным требованиям. Они должны быть достижимыми, гибкими, измеримыми, конкретными, совместимыми и приемлемыми [20, стр.197].

Установление  целей предполагает прохождение  четырех обязательных фаз:

1. выявление и  анализ тенденций, наблюдаемых  в окружении;

2. установление  общих для организации целей;

3. построение  иерархии целей;

4. установление  индивидуальных целей.

 

 

2 Оценка эффективности целеполагания в ОАО «Уссурийский Бальзам»

2.1 Организационно-экономическая  характеристика ОАО «Уссурийский  Бальзам»

 

Открытое акционерное  общество «Уссурийский бальзам» (далее по тексту «Общество») - крупнейший производитель алкогольной и безалкогольной продукции в Приморье. Предприятие расположено на территории 1,5 тыс. кв. метров, оснащено современным импортным и отечественным оборудованием. В своем развитии предприятие ориентируется на современные технологии и научные достижения отрасли с использованием своих рецептурных и композиционных разработок. Основой деятельности является принцип выпуска высококачественной алкогольной продукции широкого ассортимента.

В ассортименте «Уссурийского бальзама» сейчас около 50 видов как алкогольной, так и безалкогольной продукции. Водки, настойки горькие, настойки сладкие, бальзамы, знаменитый на всю Россию Гербамарин.

«Уссурийский бальзам» одно из немногих предприятий пищевой промышленности Дальнего Востока, сертифицированное по международному стандарту ИСО 9001. Также вся продукция проходит экологическую сертификацию.

При производстве на заводе используют только натуральные продукты - дикоросы Уссурийской тайги и  экстракты гидробионтов Тихого океана.

«Уссурийский бальзам» не раз выставлял свою продукцию на различные международные, российские и региональные выставки и конкурсы, где награждался золотыми, серебряными медалями и почетными дипломами.

ОАО «Уссурийский бальзам» работает в лучших российских традициях  производства водок и настоек. Применение векового опыта, сочетание классической и современной технологии приготовления, использование высококачественного спирта, кристально чистой воды и натурального сырья – все это обеспечивает выпускаемой продукции высокое качество, популярность и узнаваемость.

Положение Общества в отрасли:

Всего за 2010 год предприятия  России произвели 95 398,76 тыс. дал водки (92,7% к уровню прошлого года), отгрузили 91 924,29 тыс. дал.

Т а б л и ц а 1- Показатели работы предприятий по производству и обороту ликероводочной продукции  за 2010 год

Наименование региона, предприятия	Произведено, тыс. дал		Отгружено, тыс. дал
	2010г	в % к 2009г	2010 г	в % к 2009г
Россия	112 665,60	92,7	109 785,89	90,3
Дальневосточный федеральный  округ	2 401,35	82,3	2 393,00	83,9
Приморский край	1 076,90	89,3	1 093,90	92,9
Хабаровский край	1 003,50	80,1	1 019,46	82,1