Профессия "Офис-менеджер"

Этапы работы с внутренними  документами ООО «Тропа».

На этапах подготовки и  оформления работа с внутренними  документами организуется так же, как с исходящей документацией: офис-менеджером составляется проект документа, проводится его согласование с соответствующими должностными лицами данной организации. Если появляются замечания, проект документа дорабатывается, затем подписывается руководителем и регистрируется. После регистрации технология работы с внутренним документом аналогична работе с входящим документом: его передают на исполнение соответствующему должностному лицу, о чем делается запись в регистрационной форме. После исполнения документ подшивается в дело. В случае, когда исполнение поручается нескольким специалистам, делается необходимое количество копий документа. Исполнение зарегистрированных внутренних документов контролируется службой документационного обеспечения управления. Особенно это касается распорядительных документов.

Ряд внутренних документов не требует исполнения. К таким  документам могут быть отнесены акты, протоколы, в постановляющей части  которых не содержится распоряжений.

Такие документы после  их регистрации сразу должны быть помещены в соответствующие дела для использования в информационно- справочной работе. Движение внутренних документов, как правило, не имеет  этапа отправки. Однако есть исключения. Организации могут направлять внутренние (например, распорядительные) документы  в свои территориально разобщенные  структурные подразделения. В этом случае отправка должна осуществляться с учетом правил отправки исходящих  документов.

Таким образом, правила организации  документооборота играют очень важную роль. Их соблюдение позволяет достичь  прямоточности направления документопотоков, сократить время и трудозатраты на обработку документов, добиться равномерного поступления документов и пропорциональной загруженности как специалистов аппарата управления, так и службы делопроизводства. Опираясь на общие подходы к организации документооборота, конкретные организации могут определить свои особенности движения и обработки различных категорий документов с учетом специфики состава документов, внутренней структуры, распределения полномочий руководителей и функциональных обязанностей подразделений и специалистов. Это необходимо делать для улучшения информационно-документационного обеспечения деятельности аппарата управления в целом.

Контрольные операции исполнения документов включают в себя:

1. выявление хода исполнения документа;
2. занесение сведений об этом в графу РКК «Контрольные отметки»;
3. проверку, если необходимо, структурного подразделения - исполнителя.

Проверка хода исполнения документов осуществляется следующим  образом: задания последующих лет  контролируются офис-менеджером не реже одного раза в год, задания последующих месяцев текущего года - не реже одного раза в месяц, задания текущего месяца - каждые десять дней, за пять дней и затем ежедневно до истечения срока.

Информация о ходе исполнения документа должна поступать руководителю, который рассматривал его и принимал по нему решение, а также тем должностным  лицам, которые ведут контроль исполнения документа по существу затронутого в нем вопроса. В результате рассмотрения этой информации руководитель должен убедиться, что исполнение документа идет по плану, или осуществить корректировку хода его исполнения, уточнить задание, в случае необходимости изменить сроки исполнения и состав исполнителей. Информирование производится в форме устных сообщений, письменных справок и др.

Контроль исполнения документов строится на базе данных, полученных при  регистрации документов. Форма контроля выбирается исходя из возможностей организации. Это может быть ручная сроковая картотека, но сегодня все чаще используется автоматизированная система контроля исполнения документов.[11]

Глава 3. Мотивация персонала офиса

3.1 Грейдинг как вид мотивации персонала офиса

Термин «грейдинг» или «система грейдов» в среде HR специалистов и прогрессивных руководителей компаний в настоящее время стал весьма популярен как вид мотивации персонала. Чтобы определить, нужен ли компании грейдинг. Необходимо определить имеются ли в данной компании определённые симптомы «болезни» базовой (постоянной) части оплаты труда и отметить их:

1. Непрозрачность системы  оплаты, отсутствуют механизмы контроля  и управления этой группой  издержек.

2. Неконтролируемый рост  фонда оплаты труда за счет  произвольного повышения оплаты  работникам: личные просьбы линейных  руководителей, шантаж уходом, введение  доплат и надбавок и т.д.

3. Оплата для новых  должностей в компании необоснованно  выше оплаты давно работающих  сотрудников, что значительно  снижает мотивацию работников.

4. В разных подразделениях  или филиалах по-разному сконфигурированы  и несопоставимы тарифные сетки,  доплаты и надбавки, уровни окладов,  штатные расписания.

5. Нормативные локальные  акты по оплате являются формальными  и не определяют реальное установление  и изменение окладов.

6. Тарифная сетка построена  так, что специалист без категории  может получать столько же, сколько  и начальник отдела (размытость  сетки).

7. Группы должностей, объединенные  в одну категорию оплаты, иногда  значительно отличаются по сложности  выполняемых работ.

8. Оплата труда не сбалансирована  относительно рынка труда. Суммарные  выплаты сотрудникам либо заметно  выше, либо заметно ниже рыночных  ставок.

9. Существует практика тотальных прибавок зарплаты - всем сотрудникам одновременно и независимо от профессионализма или результативности работников.

10. Оплата труда во многом  основана на мнении и произволе  руководителей, особенно при определении  окладов для новых должностей.

11. Разница заработной  платы лучшего и худшего на  одной позиции незначительна,  работники не заинтересованы  в повышении своего профессионального  уровня.

12. Сотрудники оценивают  систему оплаты труда как несправедливую. грейдинг мотивация персонал офис

13. Принцип увеличения  окладов непрозрачен для многих  руководителей, руководители считают,  что к их подразделениям относятся  несправедливо.

Каждый из этих симптомов - уже тревожный сигнал. Если отмечены три более трех, то пора серьезно задуматься о необходимости оптимизировать базовую часть оплаты труда в компании. Иными словами, пора пересматривать в целом существующую систему мотивации персонала.

Однако начнем по порядку, а точнее - начнем с базовой части  системы материальной мотивации  персонала, которая лежит в ее основе. Это - постоянная часть оплаты труда работников компании, или, проще  говоря, оклад. Грейдинг - это инструмент, который поможет руководителю навести порядок в этой части оплаты труда. Внедрение системы грейдов в компании может реально помочь устранить вышеперечисленные симптомы, и, как следствие, способствовать достижению бизнес-целей компании и реализации стратегии компании, получению максимальной отдачи от инвестиций в персонал, привлечению и удержанию в компании лучших специалистов.

Каким же образом система  грейдов может помочь решить эти задачи? Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо разобраться в том, что же такое «грейдинг». Словом, определимся с терминами, прежде чем говорить о предмете по существу.

Грейдинг (или система грейдов) - это процедура или система процедур по проведению оценки и ранжирования должностей, в результате которых должности распределяются по группам, или, собственно, грейдам, в соответствии с их ценностью для компании.

Таким образом, грейд (grade (англ.) - степень, класс) - это группа должностей, обладающих примерно одинаковой ценностью для компании. Количество грейдов может варьировать от пяти до 20. Каждому грейду соответствует определенный размер оклада, или «вилка окладов», которая может периодически пересматриваться, но сама система грейдов остается неизменной. Система грейдов впервые появилась полвека назад в США по заказу госструктур, которые хотели разобраться, сколько надо платить чиновникам одного профессионального уровня, но выполняющим разную работу. В итоге была разработана универсальная система, которая учитывала ряд факторов, которые можно назвать компенсационными, так как от них зависела материальная компенсация для определенной должности. Это такие факторы, как уровень ответственности, опыт, знания и навыки, результативность деятельности. Система грейдов становится все более востребованной работодателями, так как в условиях нарастающей конкуренции руководители компаний стали лучше понимать необходимость заниматься своим основным ресурсом - персоналом и уделять внимание вопросам его мотивации, как материальной, так и нематериальной. Приблизительным аналогом системы грейдов в советские времена была Тарифная квалификационная сетка. Однако она была применима только к некоторым категориям должностей и оценивала их достаточно формально.

Многие компании обратились к системе грейдов, впервые предложенной Hay Group еще в 50-х годах прошлого столетия. Например, первыми внедрять систему грейдов в российских компаниях начали западные корпорации, и при этом они взяли за основу именно метод Hay Group. Надо сказать, что в последнее время все чаще российские компании, решившие уделить внимание грейдингу, отказываются от использования достаточно сложной и объемной методики Hay Group, требующей значительных временных затрат и существенного участия консультантов. Компании предпочитают разрабатывать свои собственные подходы и методы с учетом имеющегося уже в достаточном объеме российского опыта внедрения системы грейдов. Особенно актуально это для небольших и средних компаний, которые не обладают возможностью оплачивать дорогостоящие услуги консультантов.

Возвращаясь к термину  грейдинг, надо отметить, что мы имеем в виду под этим термином именно оценку должностей или должностных позиций, хотя в практике управления персоналом прослеживается употребление этого термина для двух различных подходов. Первый подход. Грейдинг должностей или работ, когда оцениваются и ранжируются, т.е. распределяются по «грейдам» должности, независимо от того, какой именно работник занимает должность. Грейд должности зависит от ценности и важности данной должности для компании. Второй подход. Грейдинг работников, когда оцениваются и распределяются по грейдам работники, персонально. В данном случае в совокупности учитывается и ценность выполняемой работы, и ценность самого работника, которая зависит от уровня его квалификации, опыта, мастерства и уровня развития его профессиональных компетенций. Второй поход к грейдингу оправдан в компаниях, где выполняемые работниками функции и задачи, объем самостоятельности и ответственности и другие параметры зависят в большей степени не от должности, а от квалификации и способностей самого работника. Т.е. можно сказать, что каждый работник в такой компании в определенной степени уникален и выполняемые им функции и задачи могут рассматриваться как отдельная должность. Таким параметрам соответствуют, например, консалтинговые компании, или другие небольшие по численности компании, в которых предъявляются высокие требования к уровню образования и квалификации работников. Однако надо сказать, что при проведении грейдинга должностей невозможно полностью отказаться от оценки работников. Дело в том, что «вилка» окладов для каждого грейда, следовательно, и для каждой должности, которая относится к этому грейду, может быть достаточно широкой [9,137]. И возникает следующий вопрос: каким образом и на каком основании определять оклад каждому конкретному работнику в рамках определенной должности? Как это сделать так, чтобы уйти от субъективности руководителей и соблюсти принципы справедливости и прозрачности, которые обычно закладываются в основу разработки системы грейдов? Ведь если не зафиксировать четких, объективных и понятных для работников критериев определения их персональных окладов внутри «вилки», цели оптимизации системы оплаты труда и ее мотивирующая сила не будут реализованы. Для определения персонального оклада работника внутри должностной «вилки окладов» необходимо оценить потенциальную ценность самого работника для компании, которая, в свою очередь, зависит от его квалификации, опыта, профессиональных знаний и уровня развития профессиональных компетенций. Поэтому система оценки персонала является логичным и необходимым продолжением системы грейдов. В каком объеме будет реализована оценка персонала, - это уже зависит от возможностей и особенностей компании. Это может быть как просто формальная оценка уровня образования и профессионального стажа, так и более полная оценка по профессиональным компетенциям работников. Система грейдов вполне логична и доступна для реализации собственными силами практически в любой компании. Но непременно потребует тщательного изучения этого вопроса, особенно его практической стороны, чтобы получить наиболее оптимальный результат при использовании минимальных временных, человеческих и финансовых ресурсов.

3.2 Нематериальное  стимулирование как область мотивации  персонала офиса

Нематериальное стимулирование (НС) - область мотивации персонала. Если материальное стимулирование (МС) можно измерить и посчитать, то совсем иначе дело обстоит с НС, оно  практически не измеримо, во всяком случае измеряется не количеством материальных благ, льгот, оклада, премий и т.п. За меры НС можно принять такие категории, как лояльность к компании, уровень мотивации, желание работать, фон настроения на рабочем месте, уровень идентификации себя с брендом компании и многие другие «эфемерные» категории. Для большей ясности сразу разделим понятия мотива и стимула. Стимул - физическая энергия (действие) и информация, на которую реагирует сенсорная система, в процессе взаимодействия субъекта с окружающей средой (Дж. Гибсон). Мотив - материальный или идеальный предмет, который побуждает или направляет на себя деятельность или поступок, и ради которого они осуществляются. Источником побудительной силы мотива выступают потребности (А.Н. Леонтьев).

Таким образом, стимуляция - это система материальных или  нематериальных стимулов, вызывающих реакцию, и если говорить о стимуляции как о системе в организации, то субъект выполняет пассивную  роль и реагирует на стимулы со стороны системы управления персоналом. Система мотивации в отличие  от стимуляции может включать в себя различные мотивы и побуждать  субъекта к действию. Иными словами, субъект занимает более активную позицию и не только реагирует, но и сам действует для достижения желаемого результата. В современном  управлении персоналом «мотивация»  сотрудника понимается несколько шире и включает в себя как нематериальное, так и материальное стимулирование [9,113]. Под НС понимаются, как правило, следующие методы. Предоставление «социального пакета». В него могут быть включены отпуска и каникулы; оплата больничных листов; выплата при увольнении; страховка; кредитование сотрудников, консультативные услуги, различные программы помощи служащим, аренда квартиры за счет предприятия; отпуск по уходу за детьми, оплата транспортных расходов, услуги, связанные с питанием, оплата обучения и т.п. Одна из проблем «социального пакета» - адекватность применения пособий как стимулирующего фактора. Так, «социальный пакет» может восприниматься сотрудниками как нечто само собой разумеющееся, а не как часть мотивационной политики, направленной на повышение эффективности работы сотрудников. Награды и статусные различия. Это могут быть подарки, сувениры, ордена, медали, путевки на отдых, билеты на концерт, возможность использования служебного автомобиля, повышение по службе, индивидуальные и групповые звания, атрибутика компании с иным, чем у других, дизайном, переходящее знамя, размещение фотографии на доске почета или сайте компании. В отличие от пособий этот вид стимулирования используется только при награждении за успехи, а не предоставляется «автоматически» всем сотрудникам. Психологические способы стимулирования. Это те факторы, которые психологически увеличивают значимость работы и результатов и уменьшают субъективный вклад в работу. Разнообразие умений и навыков - степень, в которой работа требует разнообразных видов активности, подразумевающих использование ряда различных умений и способностей личности.