Производительность труда и пути ее повышения

Планирование ²¹ – определение (выработка) целей на определенную перспективу, анализ способов их реализации и ресурсного обеспечения.

Основными принципами планирования в  условиях ранка являются:

1)  Принцип непрерывности;

2)  Принцип гибкости;

3)  Принцип точности.²²

 

Принцип непрерывности заключается в том, что:

1)  процесс планирования на  предприятии должен осуществляться  постоянно;

2)  планы должны непрерывно  приходить на смену друг другу.

Необходимость соблюдения данного  принципа связана с неопределенностью  и мобильностью внешней среды  и учетом этих характеристик внешнего окружения.

Принцип гибкости взаимосвязан с первым принципом и заключается в придании плану и процессу планирования способности менять свою направленность в случае возникновения непредвиденных обстоятельств. Планы должны составляться таким образом, чтобы в них можно было вносить изменения, содержать так называемые резервы («надбавки безопасности»).  Реализация принципа гибкости требует дополнительных затрат. Уровень затрат должен соотноситься с вероятным будущим риском. Затраты могут оказаться настолько высокими, что преимущества, обеспеченные гибкостью плана, могут не окупиться.

Крайний вариант гибкой системы  планирования – отказ от периодизации этапов разработки планов, выдвижение новых проблем. Однако такой вариант  практически неприемлем для крупных  предприятий.

На практике принципы непрерывности  и гибкости нашли отражение в  схеме скользящего  планирования с наложением (таблица 2.1).

 

Год планирования		Горизонт планирования
2008	2009		2010	2011
2009			2010	2011	2012
2010				2011	2012	2013

 

Таблица 2.1 Схема скользящего трехлетнего планирования

 

Так, при составлении трехлетнего  перспективного плана по схеме скользящего  планирования с наложением по истечении  каждого года в плановые установки  оставшихся  двух лет вносится  необходимые коррективы, а также план дополняется показателями следующего года.

Принцип точности  означает, что  планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяю внешние и  внутренние условия деятельности предприятия.

Так, разработка стратегического плана  ограничивается определением генеральных (основных) целей и общих направлений  деятельности, поскольку объем информации о долгосрочных перспективах ограничен, а диапазон и скорость изменения  параметров факторов внешней среды  значительны и постоянно растут.

В краткосрочных планах предприятия  конкретность не обязательна.

Систему планов предприятия и их содержание можно представить в  следующем виде (рисунок 2.4).²³

В рыночной  экономике основной проблемой предприятия является проблема выживания и обеспечения  развития. Средством решения данной проблемы является стратегическое планирование. Стратегическое планирование ориентировано на внешнее окружение предприятия (экономическое, политическое, социальное, демографическое, технологическое, конкурентное) и отражает тенденции влияния внешних факторов, их доминирующую роль в формировании перспектив развития предприятия.

 

 

 

 

 

1.Предпосылки

Анализ              Прогнозирование                   Уточнение  и оценка           внешней среды                       видения, текущей            (макроокружение,                   миссии ситуации           отрасль,конкуренты)           предприятия

2.Постановка  проблемы

Уровень                     Прогнозируемые значения долгосрочных           целевых показателей при условии целей                          сохранения действующей стратегии Анализ «разрывов»

3. Долгосрочная  стратегия

Анализ стратегических альтернатив   Поиск новой                   Определение альтернативных стратегии                        продуктовых программ, потенциала. «товар-рынок»               Оценка стратегических альтернатив.   Долгосрочные цели.   Стратегия предприятия (корпоративная (общая), конкурентная, функциональные стратегии)   Бизнес-стратегии        Долгосрочные проекты (бизнес-планы (стратегии СХП)        по важнейшим стратегическим  зонам                                      хозяйствования)

4.Среднесрочное  планирование

Среднесрочные цели   Планы СХП                                                 Среднесрочное План маркетинга                                          планирование План производства                                      по проектам Финансовый план   План предприятия по маркетингу План предприятия по производству План предприятия по производственным мощностям План предприятия по труду (рабочей  силе) Финансовый план

 

5.Краткосрочное планирование

Краткосрочные цели Бюджет продаж Бюджет коммерческих расходов Производственный бюджет Бюджет прямых затрат на материалы Бюджет прямых затрат на оплату труда                                                               Оперативный Бюджет общепроизводственных                                  бюджет расходов Прогноз производственной себестоимости реализованной продукции бюджет управленческих расходов   Инвестиционный бюджет   Прогнозируемый отчет о прибылях и убытках Бюджет денежных средств                                        Финансовый (прогноз денежных потоков)                                       бюджет Прогнозируемый бухгалтерский  баланс

6. Реализация стратегии

 

Организационная структура Политика, правила, процедуры Производственный и финансовый учет

 

7.Контроль.

Оценка исполнения                         Оценка исполнения  относительно                                   относительно стратегического плана                     краткосрочного плана

 

 

Рис. 2.4 Процесс планирования на предприятии.

 

 

Стратегическое  планирование обобщает все виды плановой деятельности на предприятии (долгосрочное, среднесрочное, краткосрочное, тактическое, функциональное). Главное назначение его 

заключается в том, чтобы все  управленческие решения (в том числе  краткосрочные, тактические) были обоснованы с перспективных позиций, направлены на реализацию стратегии.

На этапе предпосылок производится анализ и оценка текущей ситуации, прогнозируются тенденции в развитии внешней среды (макроокружение, отрасль, конкуренты), при необходимости уточняются видение, миссия предприятия.

На этапе постановки проблемы формируется  уровень долгосрочных целей, прогнозируются значения целевых показателей при  условии сохранения сложившихся  тенденций, действующей стратегии, производится сравнение последних  с уровнем целей, выявляются и  анализируются так называемые «разрывы».

С целью заполнения «разрывов» на следующем этапе происходит анализ стратегических альтернатив. В рамках данного анализа предприятие  осуществляет поиск новой стратегии  «товар-рынок» (что включает анализ и прогноз рынков, анализ бизнес-портфеля), определяет альтернативные продуктовые  программы и потенциал, осуществляет их оценку.

Альтернативные варианты продуктовых  программ и потенциала, как правило, оцениваются по критерию влияния  на достижение стратегических целей. В  качестве главного стоимостного критерия представляется целесообразным использование  критерия максимализации ценности капитала.

В результате оценке, стратегических альтернатив предприятие осуществляет выбор определенного варранта стратегии и разрабатывает стратегический план.

Особое место в системе планов предприятия занимает проектное  планирование.

Среднесрочное планирование конкретизирует целевые установки стратегических планов по срокам (периоду достижения) и содержанию (способам, средствам  достижения).

На уровне предприятия в рамках среднесрочного планирования, как правило, разрабатываются следующие виды планов:

1)  План по маркетингу;

2)  План по производству;

3)  План производственных мощностей;

4)  План по труду;

5)  Финансовый план.

 

Планирование   мероприятий   в  области управления

производительностью труда – это  сложная задача, не зависящая от величины и структуры организационной  системы. Для рыночной экономики  характерно, что все большее число  работников аппарата, отделов кадров и менеджеров разного уровня сталкиваются с необходимостью разработки и внедрения  программ в области производительности труда.

Качество процесса планирования на ранних стадиях разработки программ управления производительностью имеет  существенное значение для успеха долгосрочных программ управления.²⁴

Приведем восемь последовательных этапов процесса стратегического планирования применительно к проектированию и разработке программы управления производительности труда.

 

Этап 1. Внутренняя стратегическая оценка

На данном этапе стратегического  планирования внимание должно  быть  сконцентрировано на внутренних аспектах организационной системы, для которой  разрабатывается программа. При  этом следует ответить на вопрос : какие внутренние факторы (слабые и сильные стороны, проблемы, возможности и наличие других программ) следует учитывать при проектировании, разработке и осуществлении мероприятий в области управления производительностью труда?

 

Этап 2. Внешняя  стратегическая оценка

Внимание должно быть уделено внешним  условиям деятельности организационной  системы, которые способны повлиять на проектирование и разработку программы. Следует ответить на вопрос  : какие  внешние факторы (тенденции, другие организационные системы, проблемы, ограничения, возможности, поставщики, технологии, конкуренты, люди и т.д.) следует учитывать или включать в процесс в ходе проектирования и разработки мероприятий в области управления производительностью труда?

 

Этап 3. Формулирование предпосылок плана

На данном этапе необходимо сосредоточить  внимание на главных предпосылках плана. Из множества внешних и внутренних предпосылок следует отобрать наиболее существенные и конкретные, которым  необходимо присвоить свой номер. Затем  предпосылки в соответствии с  их номером следует разместить в матрицу важности факторов (таблица 2.2)

 

 

 

Крайне важно     Важно для Структуры Стратегии     Не очень важно

Нет уверенности                                                                              Полная уверенность

                                  Уверенность в обосновании допущений

 

 

Таблица 2.2 Матрица важности факторов.

 

 

 

Этап 4. Стратегическое планирование

На этом этапе обеспечивается согласование целей или задач программы  управления производительностью труда. Предполагается задача в следующей постановке: выделить стратегические (рассчитанные на 2 – 5 лет) цели и задачи, которые призваны реализовать поставленную программу управления производительностью. Следует сосредоточить внимание на том, чтобы получить краткие, но четкие формулировки целей. На данном этапе полезно отделить первоочередные, или «обязательные», цели (задачи) от «желательных».